6 徐工集團(tuán)績效管理建議

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1、6徐工集團(tuán)績效管理建議6.1重視績效溝通在績效管理中的作用為期一個(gè)月的實(shí)習(xí)結(jié)束了，我們所了解到的徐工集團(tuán)，不僅僅是作為機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的千億國企，更是一個(gè)管理精益求精、員工互助互利的溫馨企業(yè)。尤其是在其績效管理方面，更是達(dá)到了全國領(lǐng)先水平。就拿我們所在的徐工集團(tuán)四大事業(yè)部之一的徐工鏟運(yùn)機(jī)械事業(yè)部來說，其完善的管理制度和精準(zhǔn)的績效考核實(shí)施，都是其他企業(yè)所不能企及的。當(dāng)然，這些管理上的優(yōu)勢(shì)也主要是依賴總公司——徐工集團(tuán)而體現(xiàn)的。該事業(yè)部在績效管理上的規(guī)章制度乃至其崗位說明書等，都是以總公司的為模板，根據(jù)事業(yè)部的具體情況稍作改動(dòng)而成，這也是事業(yè)部管理科學(xué)、高校的保障。從上面第五部分的數(shù)據(jù)

2、分析也可以看出，很多設(shè)計(jì)規(guī)章制度的部分，都是打了滿分五分。我們甚至可以說，從整體上來看徐工集團(tuán)鏟運(yùn)機(jī)械事業(yè)部的績效管理，在全國都是遙遙領(lǐng)先的。但是領(lǐng)先也不意味著完全沒有問題。在我們實(shí)習(xí)的這兩個(gè)月，我們就深切感受到了事業(yè)部在績效管理方面存在的兩個(gè)較為突出的問題：與員工溝通不暢、員工參與度較低。眾所周知，現(xiàn)今的績效管理不僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的設(shè)置和分解，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的全過程管理和監(jiān)控。對(duì)于已經(jīng)具備了完善的管理制度和具有專業(yè)水準(zhǔn)的績效管理人員的事業(yè)部而言，通過溝通將績效管理的各階段有效的銜接，將是事業(yè)部績效管理的關(guān)鍵所在。績效溝通主要有三個(gè)階段：一、績效計(jì)劃溝通，管理者就考核周期內(nèi)的工作內(nèi)容和

3、工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業(yè)的目標(biāo)；二、績效考核過程溝通，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對(duì)執(zhí)行過程中的問題給予指導(dǎo)和建議；三、績效反饋溝通，通過正式溝通對(duì)績效結(jié)果的進(jìn)行反饋、分析和總結(jié)，就考核周期內(nèi)的問題提出改進(jìn)的建議和措施?？冃У臏贤ú皇窃谝婚_始，也不是在績效考核的結(jié)束，而是應(yīng)持續(xù)不斷的貫穿于企業(yè)績效管理的全過程。之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因?yàn)槿藗兺鶎?duì)積極的績效更容易接受，而對(duì)于批評(píng)或者改進(jìn)建議，則需要較長的時(shí)間。另外，員工實(shí)際工作行為與管理者對(duì)其行為反饋之間的時(shí)間間隔周期越短，員工越能夠產(chǎn)生積極的感知，

4、更有利于員工在績效評(píng)估階段對(duì)正式績效反饋的感知和接受，從而降低員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的不滿因素，增加員工的責(zé)任心、滿意度和敬業(yè)精神。而在我們實(shí)際的訪談當(dāng)中，也明確體現(xiàn)了績效溝通在整個(gè)績效管理過程中所起的巨大作用。雖然事業(yè)部目前有多種績效溝通渠道，但是溝通常常是出現(xiàn)在績效考核結(jié)果的反饋溝通中（尤其是對(duì)績效表現(xiàn)較差的員工的溝通），而在于績效計(jì)劃溝通和績效考核過程溝通企業(yè)做的還很少。員工的崗位說明書、關(guān)鍵績效指標(biāo)，都是總公司或者公司的人力資源部“一手包辦”，員工只是單純地去服從。由于溝通不足，談起績效考核的公平性時(shí)，員工總會(huì)下意識(shí)地回避稱“算是公平吧”或者“有點(diǎn)不公平”，但是對(duì)于他們感到的企

5、業(yè)存在的績效考核上的不公平，員工卻沒有跟公司反映出來。而作為公司的人力資源管理部門，也并沒有深入地探查民意，更沒有去解釋他們?cè)O(shè)置這樣的績效考核制度的理由。溝通的雙方（企業(yè)與員工）沒有對(duì)雙方進(jìn)行足夠的了解，我們?cè)谠L談中作為第三方，卻是既看到了企業(yè)績效考核制度的相對(duì)公平性和員工訴求的合理性。這極大暴露出了事業(yè)部的績效溝通問題，需要企業(yè)去重視績效溝通。6.2提高員工參與績效管理的程度現(xiàn)代意義上的企業(yè)與傳統(tǒng)意義上的企業(yè)差異很大，是多邊契約關(guān)系的總和。企業(yè)有眾多的利益主體，這些利益主體包括企業(yè)所有者、企業(yè)債權(quán)人、企業(yè)職工、政府等。股東當(dāng)然要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，債權(quán)人和職工也承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)政府也承

6、擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)，社會(huì)也將因企業(yè)的經(jīng)營變故受到資源、環(huán)境、穩(wěn)定等方面的影響。企業(yè)管理目標(biāo)與企業(yè)的利益主體有關(guān)，是多個(gè)利益主體共同作用和相互妥協(xié)的結(jié)果，各個(gè)利益主體的目標(biāo)都可以折衷為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展和企業(yè)總價(jià)值的不斷增長。企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)以最大限度地實(shí)現(xiàn)各利益集團(tuán)的目標(biāo)為已任，各利益集團(tuán)的目標(biāo)最大化，就是企業(yè)績效的最大化?；诶嫦嚓P(guān)者理論，評(píng)價(jià)企業(yè)的績效應(yīng)以評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值最大化為核心。而一個(gè)完善的以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，則應(yīng)當(dāng)能給予其員工足夠的人文關(guān)懷，能維護(hù)其正當(dāng)?shù)臋?quán)益。人是企業(yè)組織運(yùn)營和不斷進(jìn)步的主體，以人為本是提高組織學(xué)習(xí)能力、保持組織持續(xù)竟?fàn)幠芰Φ年P(guān)鍵。就企業(yè)組織

7、的工作體系以及員工的權(quán)益與滿意程度等方面來講，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的績效評(píng)價(jià)體系具有重要作用。到底要怎么做才是“以人為本”呢？除了要保障員工的合法權(quán)益，重視員工利益所得，更高層次的目標(biāo)是讓員工利益與企業(yè)利益相一致，讓員工理解企業(yè)、支持企業(yè)，自覺地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)個(gè)人的力量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)賦予每個(gè)員工對(duì)個(gè)人的自我管理能力，使員工成為自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作，提升企業(yè)的管理的水平。而目前的徐工集團(tuán)鏟運(yùn)機(jī)械事業(yè)部顯然