觀馬刺奪冠,論流程管理

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1、觀馬刺奪冠，論流程管理——《管理就是走流程》讀書(shū)報(bào)告2014年夏天，美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽的賽場(chǎng)上，以三個(gè)年齡加起來(lái)接近120歲的老男人組隊(duì)的圣安東尼奧馬刺隊(duì)完美問(wèn)鼎，奪取了NBA總冠軍，他們擊敗的正是號(hào)稱“三巨頭”領(lǐng)銜的邁阿密熱火隊(duì)。馬刺奪冠的神話，再一次詮釋了團(tuán)隊(duì)籃球的勝利，而馬刺隊(duì)隊(duì)員嚴(yán)格貫徹主教練的戰(zhàn)術(shù)要求，正是奪取總冠軍的根本保障。這個(gè)合理的戰(zhàn)術(shù)耍求,就如同企業(yè)中的流程化管理，不管你是鄧肯般的超級(jí)巨星，還是默默無(wú)聞的三流球員，只要按照流程化的戰(zhàn)術(shù)要求去執(zhí)行，才能夠打造完美的團(tuán)隊(duì)。對(duì)任何一只球隊(duì)或者企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才都是競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。然而，在NBA50多年的浩

2、瀚史海中，能夠依靠個(gè)人的能力帶領(lǐng)球隊(duì)奪取總冠軍的，寥寥數(shù)人而已，能夠稱得上超級(jí)巨星的球員，無(wú)非張伯倫、喬丹、科比等人。大多數(shù)球隊(duì)的奪冠都是依靠團(tuán)隊(duì)籃球的勝利，上世紀(jì)的凱爾特人隊(duì)，2004年的活塞隊(duì)等等，而把團(tuán)隊(duì)籃球做到極致的正是這支老邁的馬刺隊(duì)。馬刺隊(duì)陣中，能稱為球星的只有39歲的鄧肯，36歲的帕克，還有那個(gè)打打停停永遠(yuǎn)替補(bǔ)的33歲的吉諾比利，剩下的球員大部分是迪奧、普蘭德利般在別的球隊(duì)邊緣位置的不入流球員。但是，老帥波波維奇就是用這樣一?批球員，打造了一支無(wú)與倫比的球隊(duì)，在球隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)流程化管理的基礎(chǔ)上，球員能力欠缺的問(wèn)題得到了很好的解決，因?yàn)?，只有把各個(gè)位置的

3、職責(zé)描述清楚，球員才可以找到簡(jiǎn)單高效的打球方法。把這個(gè)道理放在企業(yè)管理中來(lái)講，當(dāng)員工清楚自己的職責(zé)，找到了簡(jiǎn)潔有效的做事方法之后，在流程化管理之下，每項(xiàng)工作都會(huì)變得簡(jiǎn)單，員工通常都能勝任，員工只需要按照這個(gè)方法去執(zhí)行就口J以了。所以，制定符合企業(yè)實(shí)際管理工作需要的制度和流程,就決定了一個(gè)企業(yè)如何提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，從而培養(yǎng)岀適合企業(yè)發(fā)展的人才,提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。就拿質(zhì)安部的TLD管理舉個(gè)例子，新員工入場(chǎng)之后，質(zhì)安部按照授權(quán)配備TLD,填寫《TLD配發(fā)使用表》，以兩個(gè)月為期由安全員向中輻院申請(qǐng)新的TLD,換取使用的TLD,然后將換下的TLD送至中輻院進(jìn)

4、行測(cè)讀，最后收集測(cè)讀報(bào)告，完成個(gè)人劑量檔案。用流程圖表的方式描述出來(lái)，就是配發(fā)——換取——測(cè)讀——存檔，每一項(xiàng)工作都有一個(gè)流程負(fù)責(zé)人，每一個(gè)負(fù)責(zé)人都有相應(yīng)的職責(zé)，這些都在流程圖表上清楚地描述出來(lái)，該做什么工作，一目了然。在這種情況下，每一個(gè)環(huán)節(jié)都按照流程去執(zhí)行，就能很好地完成TLD管理工作，起到事半功倍的效果。但是，在實(shí)際實(shí)施流程管理當(dāng)中，由于員工執(zhí)行力的不足，相應(yīng)地就會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，比如各項(xiàng)工作之間缺少良好的銜接和及時(shí)的補(bǔ)位，造成工作出現(xiàn)遺漏的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致流程運(yùn)行脫節(jié)。這次以項(xiàng)目部新員工入場(chǎng)舉一個(gè)相反的事例，項(xiàng)目部的新員工入場(chǎng)有一套完整的流程，新員工報(bào)道——安

5、排住宿——組織培訓(xùn)——辦理證件——分配部門。但在實(shí)際操作之中，會(huì)出現(xiàn)新員工已入場(chǎng)但組織培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人不知道冇新員工入場(chǎng)的情況，甚至還冇一些新員工數(shù)月無(wú)法入場(chǎng)的情況，這些問(wèn)題的出現(xiàn)，造成了企業(yè)人力資源的浪費(fèi)，運(yùn)營(yíng)成本的鋪張。這個(gè)流程之中，安排住宿工作、組織培訓(xùn)工作、辦理證件工作等等，這幾項(xiàng)工作并不是完全割裂開(kāi)來(lái)的，它們之間存在一定的聯(lián)系。每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，在完成自己的工作之后要及時(shí)向相關(guān)部門通報(bào)自己工作的完成情況，交代注意事項(xiàng)。在這個(gè)流程管理之中，各部門的流程負(fù)責(zé)人就要做好交接工作，相互之間把必要的細(xì)節(jié)交代清楚，千萬(wàn)不能抱著“事不關(guān)己，搞搞掛起”的態(tài)度對(duì)待工作，按

6、照流程圖表中描述的內(nèi)容，加強(qiáng)自己的責(zé)任意識(shí)，保證各流程之間的良好銜接。歸根到底，流程化管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行力。那么，企業(yè)的執(zhí)行力從何而來(lái)，又如何提升企業(yè)執(zhí)行力呢？其一，按照程序做事，優(yōu)化職責(zé)運(yùn)行。從2012年公司三體系運(yùn)行以來(lái)，經(jīng)過(guò)近三年的優(yōu)化，項(xiàng)目部已經(jīng)擁冇一套符合體系運(yùn)行的管理程序，能夠滿足項(xiàng)目部日常及大修的檢修項(xiàng)目。只有嚴(yán)格按照程序做事，按照流程辦事，無(wú)論是企業(yè)的管理人員還是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，在具體的流程面前，誰(shuí)都沒(méi)冇特殊權(quán)利，凌駕于流程之上；員工在做事的時(shí)候只需按照程序去做，而不必事事等待上級(jí)的命令。這樣，各項(xiàng)工作將會(huì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)高效的完成，而不需耍領(lǐng)導(dǎo)事事親

7、力親為，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)行。只有嚴(yán)格按照程序做事，各個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人才會(huì)簡(jiǎn)單高效的完成自己這個(gè)環(huán)節(jié)的工作，才不會(huì)岀現(xiàn)新員工已入場(chǎng)但組織培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人不知道有新員工入場(chǎng)的類似事件。其二，管理人員參與，保證有效運(yùn)行。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的提升，企業(yè)的管理人員必須參與其中，但管理者要用流程來(lái)思考企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，而不是參與每一個(gè)流程環(huán)節(jié)中的管理。在企業(yè)體系運(yùn)行的過(guò)程之中，各級(jí)管理者起著承上啟下的作用，只冇各級(jí)管理者以身作則，積極參與，才能保證流程管理的有效運(yùn)行，才能摒棄企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)存在的請(qǐng)示匯報(bào)、扯皮推諉的陋習(xí)。只冇管理者參與流程管理，讓流程說(shuō)話，才不會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清、責(zé)任

8、不明的情況,企業(yè)的各項(xiàng)工作才能真正落到