企業(yè)薪酬績(jī)效體系建設(shè)案例

《企業(yè)薪酬績(jī)效體系建設(shè)案例》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、某飲料企業(yè)薪酬績(jī)效體系建設(shè)一、客戶背景浙江某飲料加工企業(yè)是某集團(tuán)下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展中處于核心地位。經(jīng)過10兒年的發(fā)展，己經(jīng)發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的金業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)人、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的巫耍性。因而公司高層對(duì)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有強(qiáng)烈的欲望，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，最終決定選擇水木知行為公司進(jìn)行人力資源管理變革，一次作為全面捉升公司管理的序幕。二、客戶問題分析診斷水木知行項(xiàng)H組進(jìn)駐企業(yè)后，對(duì)該公司的歷史、現(xiàn)

2、狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源狀況與相關(guān)制度作了深入調(diào)研分析，并逐個(gè)部門進(jìn)行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發(fā)放問卷調(diào)查120份。調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務(wù)，體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：1、管理管理巫視業(yè)務(wù)管理，缺乏人力資源管理理念，對(duì)人力資源管理普遍不巫視，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事情，只耍把業(yè)務(wù)做好了，其它問題就無關(guān)緊耍了。2、公司的部門職責(zé)、權(quán)限不明確，責(zé)、權(quán)、利

3、不對(duì)等，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的職能不健全，財(cái)務(wù)、人力資源等支持性職能滯后。3、崗位描述過于簡(jiǎn)單，基礎(chǔ)工作非常薄弱；很多部門存在人員結(jié)構(gòu)不合理的情況，通過競(jìng)朗上崗的部門負(fù)責(zé)人沒有任期的規(guī)定；沒有實(shí)行定崗定編，公司的老職工存在因人設(shè)崗的怙:況；沒有合理的退出機(jī)制,員工形成對(duì)企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員索質(zhì)普遍偏低，管理知識(shí)與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時(shí)工、大集體混崗工，有借調(diào)人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術(shù)人才缺乏,現(xiàn)有的人員素質(zhì)不能達(dá)到公司發(fā)展的需要，人才儲(chǔ)備機(jī)制沒有建立起來。4、薪酬體系不健全，未能在

4、重耍部門和重耍崗位上得到充分的體現(xiàn)，同時(shí)沒冇同市場(chǎng)水平接軌。福利體系不完善，缺乏長(zhǎng)期福利方而的設(shè)計(jì)構(gòu)想，導(dǎo)致不能將員工發(fā)展和忠誠(chéng)度與公可長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在綜合激勵(lì)方面，存在工資定級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)不明確，分配機(jī)制體現(xiàn)不出工作量及工作質(zhì)量，薪酬與與所做的貢獻(xiàn)不對(duì)等；缺乏獎(jiǎng)懲規(guī)定，獎(jiǎng)懲目的不明確：分配方式及機(jī)制單一，薪酬等級(jí)強(qiáng)行進(jìn)行分等，缺乏科學(xué)性,造成員工意見人。5、績(jī)效管理不成體系、績(jī)效考評(píng)制度不完善，不能充分考評(píng)員工的貢獻(xiàn)和能力，存在很人的主觀性，缺乏公」E客觀，難以與員工的調(diào)資、激勵(lì)、培訓(xùn)和晉升等進(jìn)行掛鉤。對(duì)銷售部門的提成

5、制度設(shè)計(jì)不盡合理,由于指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，按照指標(biāo)體系考核的計(jì)劃完成情況也就失去了依據(jù)，進(jìn)而不能夠以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放，獎(jiǎng)金也就失去了相應(yīng)的激勵(lì)作用。在考核與評(píng)價(jià)方面，考核指標(biāo)沒冇細(xì)化到崗位和個(gè)人；考核與薪酬沒冇掛鉤，只是單純?yōu)榭己硕己?，考核結(jié)果沒冇運(yùn)用到合適的地方。6、在培訓(xùn)與發(fā)展方而，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓(xùn)數(shù)量比較少，培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施效果不好；員工的職業(yè)發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;專業(yè)化分工太細(xì)，缺乏輪崗機(jī)制，缺乏業(yè)務(wù)多面手。7、在企業(yè)文化方面，存在一定

6、程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳IIJ,缺乏團(tuán)隊(duì)將神，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力差；缺乏競(jìng)爭(zhēng)觀念，缺乏市場(chǎng)意識(shí)。三、解決思路第一階段：調(diào)研分析階段水木知行項(xiàng)目組走訪企業(yè)各個(gè)部門，進(jìn)行了詳細(xì)的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統(tǒng)梳理了各崗位的基木信息、崗位設(shè)置目的、工作關(guān)系、崗位職責(zé)、工作權(quán)限、工作責(zé)任、任職資格、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等信息，為招聘、培訓(xùn)、考核、晉升以及崗位評(píng)價(jià)等人力資源工作的展開提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。水木知行項(xiàng)目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對(duì)公司基層、中層和高層進(jìn)行了金方位的溝通了解。并根據(jù)項(xiàng)H進(jìn)行的需要對(duì)收集的

7、數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，從而對(duì)公司的現(xiàn)狀有了較深入的了解，為項(xiàng)H的順利開展做好了充分的準(zhǔn)備。第二階段崗位評(píng)估、分析階段在工作分析的某礎(chǔ)Z上，水木知行項(xiàng)H組對(duì)各崗位的崗位類別進(jìn)行了科學(xué)的分類，制定了多維度的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行了綜合評(píng)價(jià)。我們根據(jù)新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)各事業(yè)部、職能機(jī)構(gòu)的功能定位、職能范圍進(jìn)行了明確的界定；在企業(yè)原來崗位責(zé)任制基礎(chǔ)上，對(duì)各崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定。新的職能職責(zé)體系，比以前的部門與崗位責(zé)任制更加明確、細(xì)化、專業(yè)，而且充分注意到了各個(gè)崗位Z間的流程接口，避免了以前存在的

8、許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或重復(fù)的地方。職能職責(zé)分析，為績(jī)效ri標(biāo)的制定與崗位評(píng)價(jià)提供了很好的基礎(chǔ)。第三階段薪酬管理體系設(shè)計(jì)階段水木知行項(xiàng)H組在崗位說明書和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設(shè)計(jì)按照3P模型的基木原則，結(jié)介目蘭的薪酬水平，進(jìn)行薪酬試算，體現(xiàn)穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲