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《人力資源案例工作職責(zé)分歧》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、?工作職責(zé)分歧探1?一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。。。問題：1?對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議？答；對服務(wù)工以表揚為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。?對操作工要批評教育，應(yīng)向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。問題2.如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？答；主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。問題3.你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進之處？答：要根據(jù)實際情況制定出較為科
2、學(xué)合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決?一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，。。。問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。答案要點：此案爭議的焦點在于：1.梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；2.梁某的撫養(yǎng)生活補助費應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18
3、周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效,即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。?1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75質(zhì)ooo請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團的
4、失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。）答案要點：市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：①沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機制沒有市場化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：⑴企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競
5、爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因為認(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②人力資源21頁案例分析一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強培訓(xùn)。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學(xué)的人，同時
6、對每一位員工加強職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓(xùn)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。⑵按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理
7、測驗和測評等技術(shù)來進行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者,六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進行總結(jié)，進一步探討整個選擇程序的預(yù)測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合
8、理等。作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)。?MBA等于高層管理者嗎？在
