健力寶案例分析

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1、健力寶公司案例分析主講：林廣華班級：14營銷與策劃1班健力寶案例分析健力寶的發(fā)展1復(fù)興品牌設(shè)想失敗原因分析23一、健力寶發(fā)展過程廣東三水縣三水酒廠廠長李經(jīng)緯獲得一種新型運動型飲料配方，推出“健力寶”飲料品牌廣東健力寶有限公司成立。北京亞運會，是健力寶發(fā)展史上的另一個轉(zhuǎn)折點。李經(jīng)緯擲出了令人震驚的1600萬元高額贊助費，卻一轉(zhuǎn)身在當(dāng)年10月的秋季糖酒會上捧回了7.5億元訂單。健力寶在美國成立分公司。38層高的廣州健力寶大廈落成，健力寶總部遷到了廣州。在中國飲行業(yè)中，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利4項上均排名第一，產(chǎn)品銷售額突破了50億元大關(guān)。19841987199119901997健力寶

2、在香港上市的方案行將通過，三水市政府拒絕批準(zhǔn)經(jīng)營團隊購買股票，李經(jīng)緯一怒之下，放棄上市。李經(jīng)緯提出由管理層自籌資金4.5億元買下政府所持有的股份，被政府否決。健力寶經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，三水市政府官員主張賣掉健力寶，但是不能賣給李經(jīng)緯團隊。三水市政府作價3.38億元轉(zhuǎn)讓健力寶75％的股份，28歲的張海出任集團董事長。8月，因經(jīng)營業(yè)績不佳，張海被免去健力寶集團董事長兼總裁職務(wù)10月，臺灣統(tǒng)一集團出價1億美元收購健力寶，受到經(jīng)銷商反對，未果。11月，張海團隊將股份轉(zhuǎn)讓，三水區(qū)政府以小股東身份強力干涉，轉(zhuǎn)讓流產(chǎn)。12月7，三水區(qū)政府出面主導(dǎo)健力寶恢復(fù)生產(chǎn)。張海在廣州被刑事拘留。2007年，佛山市中級人

3、民法院以職務(wù)侵占和挪用資金罪名一審判處其有期徒刑15年。臺灣統(tǒng)一集團入主健力寶，接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一曾高調(diào)宣布，實現(xiàn)20億元的銷售目標(biāo)，然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶。199720012002200420052007二、失敗原因分析為什么健力如此寶快速發(fā)展卻如此快速沒落呢？二、失敗原因分析產(chǎn)品定位不清管理層變更頻繁健力寶失敗原因營銷戰(zhàn)略的失策品牌理念單薄產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確資金斷層營銷戰(zhàn)略的失策渠道之?dāng)。?）經(jīng)銷合作制的失敗。當(dāng)時，經(jīng)銷商投了很多錢進(jìn)去，雙方形成了一個資本紐帶，而一直以來健力寶的營銷方式在經(jīng)銷商訂貨與匯款方式都存在缺陷，回款周期長、拖欠貸款時有發(fā)生，這使得經(jīng)銷商心

4、里懷恨不平。（2）銷售團隊的失敗。張海上任后，把健力寶的原班人馬都給砍掉，同時大量招聘年輕的大學(xué)生，一下子把銷售隊伍從原來的500人擴充到6000多人，營銷成本陡增數(shù)倍。他們除了張貼海報之外，百無一用。而且在產(chǎn)品沒有得到認(rèn)可的情況下，很有可能形成大量的積壓，同時大量的人員，新增的倉庫和運輸車隊也令車隊運作成本大大提高。典型情感型購買產(chǎn)品，沒有跟上年輕化、偶像化品牌發(fā)展潮流，幾乎成為老土的代名詞。產(chǎn)品之?dāng)⌒蜗笾當(dāng)≡×毤瘓F“掌門人”李經(jīng)緯因貪污罪被佛山中院一審判決有期徒刑15年。一時間，健力寶這三個曾與中國體育聯(lián)系密切的字，成為了大眾關(guān)注的焦點。然而，風(fēng)波并未止于此。1992年巴塞羅那奧運會

5、柔道冠軍莊曉巖表態(tài)，稱近期發(fā)現(xiàn)健力寶19年前獎勵她的金易拉罐有問題。產(chǎn)品定位不清品牌模糊定位：健力寶的市場定位始終不清晰，一直在生活和運動兩個市場上徘徊不定。這樣在兩個市場上均沒有強有力的競爭力，銷售數(shù)量更沒有提升的空間。品牌：健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時代的主打的五大品牌，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8。如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，真正成功的只有健力寶，但經(jīng)營者卻把最有價值、最值得保護的健力寶的品牌價值降低了，十多年來認(rèn)識的健力寶形象一直在淡化。可以說張海雖然給健力寶帶來了希望與活力，但是也給這個深入人心的老品牌帶來了品牌價值的傷害。產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明

6、確管理層變更頻繁產(chǎn)權(quán)：國有體制不可能讓健力寶在激烈的競爭中保持持續(xù)的生命力，所以國有資本應(yīng)該從競爭性領(lǐng)域逐漸退出。但是對于健力寶來說，三水市政府對健力寶的影響力非常大，這使得健力寶后來的很多動作都受到限制。所以品牌的經(jīng)營者和所有者要責(zé)權(quán)利分明，不明朗的產(chǎn)權(quán)關(guān)系對于品牌很多時候是一場災(zāi)難。管理層：經(jīng)營團隊的反復(fù)無常，管理者的變幻，勢必會引起經(jīng)營思路的無常，這樣就很容易把品牌和企業(yè)引向了深淵。資金斷層資本運作出身的張海借建基地之名，再操舊業(yè)。從2003年開始，他相信與湖北的雙環(huán)科技、甘肅的西北化工、江西的華意壓縮等上市公司洽談收購事宜，無一例外的是上述企業(yè)都是精英陷入困境的“空殼公司”，而收購條

7、件竟是在當(dāng)?shù)亟ㄔ焱顿Y不低于1億元的“健力寶健康產(chǎn)業(yè)園”，這些項目耗盡了主業(yè)上的資金，造成惡性循環(huán)。健力寶公司將何去何從呢？三、復(fù)興健力寶設(shè)想設(shè)想企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理市場營銷戰(zhàn)略模式創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新品牌推廣細(xì)分產(chǎn)品目標(biāo)營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的改革1、戰(zhàn)略與目標(biāo)管理如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？識別組織當(dāng)前使命與目標(biāo)Swot分析制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果外部環(huán)境分析：機遇、挑戰(zhàn)組織內(nèi)部分析：優(yōu)勢、劣勢識別組織當(dāng)前使命與目標(biāo)Swot分析識別