跨國(guó)并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)

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1、摘要：我國(guó)現(xiàn)階段很多企業(yè)都加入到了對(duì)外并購(gòu)的行列當(dāng)中，但是，在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，毫無(wú)例外都存在著資源整合方面的風(fēng)險(xiǎn)。文章著重分析跨國(guó)并購(gòu)中存在的資源整合風(fēng)險(xiǎn)，并給出了幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施。關(guān)鍵詞：資源整合風(fēng)險(xiǎn)；跨國(guó)并購(gòu)；目標(biāo)企業(yè)一、前言跨國(guó)并購(gòu)正成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的重要方式，但據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)有70％以失敗而告終。因此在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中存在著大量的風(fēng)險(xiǎn)。郭奕超（2007）把我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)歸為政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)、文化整合風(fēng)險(xiǎn)等。葉建木，王洪運(yùn)（2004）將跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為并購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)等。由此看來(lái)，大部分研究跨國(guó)并購(gòu)的學(xué)者都認(rèn)為跨

2、國(guó)并購(gòu)進(jìn)行以后，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)還存在著資源整合方面的風(fēng)險(xiǎn)。Admit和Schoemaker（1993）將資源分為：R&D（技術(shù)能力、研發(fā)能力和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度等），制造資源（生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)），市場(chǎng)營(yíng)銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關(guān)系、用戶基礎(chǔ)、顧客服務(wù)、商譽(yù)等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）將資源分為：技術(shù)資源，制造資源，與顧客相關(guān)的資源和財(cái)務(wù)資源；Barney（1986）強(qiáng)調(diào)文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron（1998）等在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，提出了五類資源：R&D、制造、營(yíng)銷、管理、財(cái)務(wù)資源，而前三者又受到管理和財(cái)務(wù)資源的支持。基于以上學(xué)者的研究，本文

3、認(rèn)為企業(yè)資源包括技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源、企業(yè)文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的特殊情況，對(duì)資源整合方面存在的風(fēng)險(xiǎn)做初步的分析。二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)資源整合中存在的風(fēng)險(xiǎn)（一）技術(shù)資源整合的風(fēng)險(xiǎn)尋求技術(shù)是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的原因之一，跨國(guó)并購(gòu)的最優(yōu)戰(zhàn)略就是在最短的時(shí)間內(nèi)使并購(gòu)重組后的企業(yè)在產(chǎn)品方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要實(shí)現(xiàn)這種最優(yōu)效應(yīng)，關(guān)鍵在于能否將先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的目的。我國(guó)在跨國(guó)并購(gòu)中所得到的技術(shù)在發(fā)達(dá)國(guó)家中也比較落后，屬于末端水平，并且技術(shù)的轉(zhuǎn)移還要受到被并購(gòu)企業(yè)國(guó)家的相關(guān)法律的制約和限制。從技術(shù)管理層面上來(lái)講，即使目標(biāo)

4、企業(yè)是一個(gè)弱勢(shì)企業(yè)，并購(gòu)后作為企業(yè)子公司對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的改造、更新，對(duì)工藝流程的優(yōu)化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業(yè)就是在技術(shù)的整合過(guò)程中，由于并購(gòu)后重組企業(yè)的技術(shù)含量、匹配程度、管理模式、研發(fā)戰(zhàn)略差距太大而遭到失敗。（二）人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)楊潔（2005）認(rèn)為，人力資源整合是在各類資源整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。企業(yè)并購(gòu)能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。我國(guó)企業(yè)相對(duì)于被并購(gòu)的西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)或其他發(fā)展中國(guó)家企業(yè)來(lái)講具有自己不同的管理機(jī)制，必然對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工造成相當(dāng)大的沖擊，因此在并購(gòu)后的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來(lái)自被并購(gòu)企業(yè)員工的抵制。第二，大批關(guān)鍵崗位的人

5、才及技術(shù)能手紛紛跳槽。第三，對(duì)企業(yè)管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國(guó)家的法律明文規(guī)定被并購(gòu)企業(yè)的法人由并購(gòu)企業(yè)派出，但中層管理干部必須是本土員工，而且必須全部接納被并購(gòu)企業(yè)的全部職工，這自然加大了整合難度。（三）文化整合風(fēng)險(xiǎn)跨國(guó)并購(gòu)能否成功，一個(gè)關(guān)鍵因素就在于文化的整合與轉(zhuǎn)換。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化上處于劣勢(shì)，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見(jiàn)。因此他們普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低。由于我國(guó)企業(yè)同西方企業(yè)屬于不同的文化體系，加上不同國(guó)別企業(yè)間存在經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、績(jī)效考評(píng)、薪酬發(fā)放、激勵(lì)

6、機(jī)制、企業(yè)和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業(yè)文化沖突更為突出和激烈。多元文化并存的狀態(tài)，自然就加大了企業(yè)文化整合的難度和風(fēng)險(xiǎn)。（四）財(cái)務(wù)資源整合風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)是由于負(fù)債和融資而給企業(yè)財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)的不確定性，常常是由于并購(gòu)對(duì)資金的需求而造成的籌資和資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：第一，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力做出錯(cuò)誤的判斷，在定價(jià)中會(huì)接受高于目標(biāo)企業(yè)真實(shí)價(jià)值的收購(gòu)價(jià)格，并購(gòu)企業(yè)可能由此造成負(fù)債率過(guò)高和目標(biāo)企業(yè)不能帶來(lái)盈利而陷入財(cái)務(wù)困境。第二，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重，缺乏短期融資，導(dǎo)致

7、支付困難的可能性。第三，杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)。杠桿收購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)通過(guò)舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量?jī)斶€負(fù)債的方法。杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。（五）品牌資源整合風(fēng)險(xiǎn)品牌不僅僅有外在的供人們辨認(rèn)商品的功能，而且品牌也體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，在跨國(guó)并購(gòu)的產(chǎn)品整合過(guò)程中，必定會(huì)遇到如何管理并購(gòu)后形成的多種品牌問(wèn)題，