韋爾奇完全教戰(zhàn)守則

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1、韋爾奇完全教戰(zhàn)守則頂著“全世界最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”封號(hào)，通用電氣前執(zhí)行長韋爾奇退休后的生活注定不得閑。2001年9月退休之際，這位“通用電氣強(qiáng)人”的自傳一問市，就榮登各大暢銷書排行榜第一名，一般人都相信，這本自傳將是韋爾奇唯一、也是最后的著作，連韋爾奇本人也這么認(rèn)為。退休后的韋爾奇周游列國演講，世界各地有許多人對(duì)他的成功之道感興趣，更提出種種問題，想聽聽他的意見。演講、交談、問題，讓韋爾奇一方面重新整理其領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的心得，一方面也思考各方問題的解答，并使他醞釀了再寫本書的念頭。2005年4月，韋爾奇出了新書《致勝》。由于他的第3任妻子是《哈佛商業(yè)評(píng)論》前總編輯魏勞佛，在她的協(xié)助下，韋爾奇

2、有系統(tǒng)地闡明了他領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的理念?！鹚膫€(gè)最重要的理念與原則■使命與價(jià)值觀韋爾奇認(rèn)為，許多公司的使命與價(jià)值觀說明，主要問題在于不夠具體，實(shí)際上，使命應(yīng)該是說明你的公司將邁向何處（目的），而價(jià)值觀則是描述你公司將以怎樣的行為邁向該目的，因此，他覺得使用“行為”這個(gè)詞比“價(jià)值觀”來得好。韋爾奇表示，一個(gè)好的使命說明應(yīng)該回答一個(gè)問題：“我們打算如何在此事業(yè)領(lǐng)域致勝？”為回答此問題，公司必須在人員、投資和其他資源方面作出選擇。一家公司不可能在所有時(shí)候，為所有人做所有事，為回答上述問題，將迫使公司仔細(xì)考量本身的長處與弱點(diǎn)，這樣才能評(píng)估公司該如何在競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上致勝。好的使命說明必須在“可能”與“不可能”間

3、，取得適當(dāng)平衡，既讓人員有明確的方向感，又以遠(yuǎn)大目標(biāo)來激勵(lì)鼓舞他們。例如，從1981年到1995年這段期間，通用電氣集團(tuán)的使命是：“成為全世界最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，在每個(gè)領(lǐng)域市場(chǎng)當(dāng)?shù)谝换虻诙?，做不到的事業(yè)就加以修理、賣掉或結(jié)束?！边@樣的使命敘述很明確，完全不抽象，但也極具雄心抱負(fù)。許多公司說他們的價(jià)值觀是正直誠實(shí)、顧客至上、重視品質(zhì)等等，韋爾奇說，這些其實(shí)已經(jīng)稱不上是價(jià)值觀，它們?cè)缫呀?jīng)是企業(yè)生存的必要條件。不過，使用它們當(dāng)成企業(yè)的價(jià)值觀并沒有什么錯(cuò)，問題在于，企業(yè)必須非常清楚地說明，如何實(shí)踐價(jià)值觀，亦即在你公司奉行的價(jià)值觀下，員工應(yīng)該奉行哪些原則及展現(xiàn)哪些行為。使命的訂定是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，

4、但是，價(jià)值觀（行為）的訂定，則應(yīng)該讓全公司上下有參與的機(jī)會(huì)，主管團(tuán)隊(duì)也許可以訂定第一個(gè)版本，但這應(yīng)該只是提供參考的初步概略版本，爾后交給所有同仁商討、增修?！鎏拐\韋爾奇所謂的“坦誠”指的是坦率溝通、激發(fā)有益的辯論，而身為領(lǐng)導(dǎo)者不僅本身應(yīng)該這么做，還要?jiǎng)?chuàng)造這樣的文化。韋爾奇認(rèn)為，坦誠的文化至少有三大益處：能產(chǎn)生更多好構(gòu)想；有助于加快速度；有助于降低成本。要建立坦誠的組織文化非常不易，必須花很長的時(shí)間，但韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者若真正了解坦誠文化對(duì)組織的顯著貢獻(xiàn)，就應(yīng)該花此長期工夫。同時(shí)，他也認(rèn)為，創(chuàng)造坦誠文化的過程，并無什么特殊訣竅，就是靠以下做法：獎(jiǎng)勵(lì)坦誠，贊揚(yáng)坦誠，經(jīng)常談坦誠，最重要的是，

5、積極地以身作則?！霾顒e待遇韋爾奇說，若要從他的價(jià)值觀里挑出最具關(guān)鍵影響的一個(gè)，那應(yīng)該是“差別待遇”，雖有人不表認(rèn)同，甚至認(rèn)為這是“殘忍的達(dá)爾文主義”，但他認(rèn)為，公司的財(cái)力與管理時(shí)間就是這么有限，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該投資于能帶來最大報(bào)酬者，并除掉造成損失者。他認(rèn)為，有成效的差別待遇，其實(shí)并不殘忍，而是公平與仁慈，試想，若所有人和所有事業(yè)單位不分績效優(yōu)劣，均獲得一致的待遇，又怎能期望優(yōu)者更優(yōu)、劣者改進(jìn)？韋爾奇在本書中澄清，他倡導(dǎo)的差別待遇并非只是應(yīng)用于人員，還推及事業(yè)單位和產(chǎn)品線。他說，歸根究底，差別待遇其實(shí)就是資源的分配，是投資決策，這是領(lǐng)導(dǎo)人的重要職責(zé)之一。事實(shí)上，所有經(jīng)理人的腦袋里很自然地

6、進(jìn)行這種區(qū)分工作，只不過實(shí)際付諸行動(dòng)者不多。在人員的差別待遇方面，韋爾奇強(qiáng)調(diào)所謂的“20／70／10”原則，表現(xiàn)績效最優(yōu)的前百分之二十人員會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)；經(jīng)理人最重要的差異化管理，應(yīng)該是在那中間的百分之七十：辨識(shí)出有改善潛力者，提供他們有益的回饋建議，為他們訂定有企圖心的目標(biāo)，訓(xùn)練與栽培他們。至于績效最差的百分之十人員，韋爾奇認(rèn)為，花時(shí)間在他們身上是非常糟糕的投資決策，因?yàn)樽羁赡艿脑蚴?，他們“擺錯(cuò)了地方”，換了新公司，他們可能會(huì)變成績效優(yōu)秀者。殘忍抑或仁慈，孰難定論。○你的公司■關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)韋爾奇歸納他的八個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)原則是：1.領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不懈地提升其團(tuán)隊(duì)，把握每個(gè)相處機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)量、指導(dǎo)與建立

7、信心。2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該確保人員不只是了解愿景，還要認(rèn)同并致力于實(shí)踐愿景。經(jīng)常談公司的方向。3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中，滲透正面積極的活力與樂觀心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者的消極與悲觀非常容易感染整個(gè)團(tuán)隊(duì)，想想看，“領(lǐng)導(dǎo)”二字的最根本意義是什么？4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以坦誠、透明與信用，來建立人們對(duì)他的信任。5.領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣做出不受歡迎的決策，及有膽識(shí)的決定。6.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以懷疑論及好奇心來刺激探究，確保人們以行動(dòng)回答其問題。不要輕易地被敷衍，提出質(zhì)疑，再質(zhì)疑，刺激健全有