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1、中西合璧的任氏管理任正非坦承“在管理上,我不是一個(gè)激進(jìn)主義者,而是一個(gè)改良主義者,主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命,我們的變革是退一步進(jìn)兩步?!痹凇跋冉┗?,后優(yōu)化,再固化”原則指導(dǎo)下,華為創(chuàng)造出了熔中國(guó)傳統(tǒng)文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。專(zhuān)注戰(zhàn)略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開(kāi)宣告“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商,我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)?!遍_(kāi)始時(shí),公司內(nèi)很多人對(duì)此大惑不解,因?yàn)檫M(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對(duì)企業(yè)有形產(chǎn)品的銷(xiāo)售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是,我們把自己的目標(biāo)只定位為設(shè)備供應(yīng)商,就是要
2、破釜沉舟,把危機(jī)和壓力意識(shí)傳遞給每一個(gè)員工。述有,一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè),自己運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)使用自己的產(chǎn)品,壓力從何而來(lái)?那樣下去華為必死無(wú)疑。不可移易的《華為基本法》。1998年3月,歷經(jīng)三年討論、修改,十易其稿后,總計(jì)六章103條的《華為基本法》出臺(tái),《華為基本法》是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”,其內(nèi)容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)等。正是通過(guò)制定《華為基本法》,任正非完成了對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考,也使華為從“機(jī)會(huì)主義”價(jià)值認(rèn)識(shí)中走出,建立了自己的核心價(jià)值
3、體系,以及與之相匹配的核心能力,對(duì)華為十多年的高速成長(zhǎng)產(chǎn)生了極其重要的影響。讓國(guó)外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管理方法,“我們引入美國(guó)HAY公司的薪酬和績(jī)效管的日的,就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^(guò)去的辦法,盡管眼前還活著,但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去?,F(xiàn)在我們需要脫下草鞋,換上一雙外國(guó)的鞋,但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后,我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間,它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路,這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?!比握沁€說(shuō):“當(dāng)我們的人力
4、資源管理系統(tǒng)規(guī)范了,公同成熟穩(wěn)定之后,我們就會(huì)打破HAY公司的體系,進(jìn)行創(chuàng)新,促使我們的人力資源管理體系裂變,促進(jìn)企業(yè)的再次增長(zhǎng)。”成功引進(jìn)后,再打破,再創(chuàng)新出自己的體系,這正是任正非讓華為換上“美國(guó)鞋”的真正目的。創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè),相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì)有一次大的技術(shù)創(chuàng)新,建立一種既可保持相對(duì)穩(wěn)定,又可迅速調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。華為初創(chuàng)時(shí)期,由于員工數(shù)量不多,部門(mén)和生產(chǎn)線比較單一,產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集屮,組織結(jié)構(gòu)釆用的是大小事務(wù)高度集中的肖.線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)
5、大,直線式管理的弊端暴露無(wú)遺。為此,華為結(jié)合公司實(shí)際,創(chuàng)建了獨(dú)具特色的矩陣結(jié)構(gòu)組織管理體系,該體系由按戰(zhàn)略性爭(zhēng)業(yè)劃分的爭(zhēng)業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成,事業(yè)部和地區(qū)公司承擔(dān)集團(tuán)實(shí)際盈利的責(zé)任。實(shí)踐中,當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)收縮時(shí),各部門(mén)就會(huì)疊加起來(lái),意味著部門(mén)、崗位和人員要精簡(jiǎn);當(dāng)該結(jié)構(gòu)網(wǎng)擴(kuò)張時(shí),意味著部門(mén)、崗位和人員要增加。在這一過(guò)程中,流程始終保持著相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。大力整合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過(guò)與IBM在IPD整合過(guò)程中的合作,華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化,以前研發(fā)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人全部由技術(shù)人員擔(dān)任,現(xiàn)在則
6、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。新的IPD成功導(dǎo)入后,任正非趁熱打鐵對(duì)ISC流程進(jìn)行改造,把原來(lái)的生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部等合并為“供應(yīng)鏈管理部”,有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性,提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。創(chuàng)建IFS(集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型)管理。新的財(cái)務(wù)管理流程體系取代原來(lái)的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷(xiāo)售模式后,為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月,在中國(guó)電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)300億元設(shè)備招標(biāo)中,華為以7億元超低報(bào)價(jià)勝出。當(dāng)時(shí),不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價(jià)“圈
7、地”行為不僅無(wú)錢(qián)可賺,還有可能導(dǎo)致華為的現(xiàn)金流危機(jī)。然而,財(cái)務(wù)決算出來(lái)后,2008年華為的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn),銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn),費(fèi)用率由上年的28.47%降至26.7%o堅(jiān)持“客戶比天大”的營(yíng)銷(xiāo)之道。首先是與普遍客戶搞好關(guān)系。華為規(guī)定,在處理客戶關(guān)系時(shí),必須一視同仁,不能輕視訂單量小的普遍客戶,不能只重復(fù)地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導(dǎo)。每一個(gè)客戶經(jīng)理.產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次,營(yíng)銷(xiāo)人員必須要以宗教般的虔誠(chéng)感動(dòng)客戶。具體要求為四個(gè)“基于”,即基于客戶需求導(dǎo)向的組織建
8、設(shè),產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策,構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。