集團(tuán)總部管理診斷及改進(jìn)建議

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1、A（集團(tuán)）總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報(bào)告A集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施最終報(bào)告之二清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院A課題項(xiàng)目組第一節(jié)A集團(tuán)組織管理狀況診斷1（一）A集團(tuán)的總體優(yōu)勢11.較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想22.較為有力的資源調(diào)配手段23.規(guī)模和品牌的優(yōu)勢24.有一定的人才優(yōu)勢35.與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好36.集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)3（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題31?總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：42.管理缺乏重心，行政性干預(yù)多53.對(duì)二級(jí)公司的多頭管

2、理屮職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。64.考核方式單一、指標(biāo)沖突75.人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)96.副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門丁作，分管二級(jí)公司丁作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等……107.企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降10第二節(jié)、改進(jìn)A集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則13（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集因管理控制的需要131.現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則132?可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式143.跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式17（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)

3、競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要201.世界航運(yùn)市場上的競爭態(tài)勢202.A在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)213.A集團(tuán)以屮集為主推行“營銷一體化”面臨的問題214.A集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向22（三）適應(yīng)A集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要22（四）A集因管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想231.總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則232.總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段243.A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思244.循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制25第三節(jié)A集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議27（一）六項(xiàng)調(diào)整271.總部功能調(diào)整272.強(qiáng)化財(cái)務(wù)部

4、門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能303.建立新的考核體系304.加強(qiáng)集因文化和品牌的管理功能315.強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)326.成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù)33（二）四大關(guān)鍵流程351.戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程352.預(yù)算控制的流程361.審計(jì)流程2.高級(jí)人才考核與選拔流程（三）突岀資木運(yùn)作一個(gè)核心??383839第一節(jié)A集團(tuán)組織管理狀況診斷(-)A集團(tuán)的總體優(yōu)勢A集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于1961年，成立Z初僅有4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊(duì)規(guī)模。此

5、后，在國家的認(rèn)可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。八十年代，A在國家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使A形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊(duì),成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)Z-o九I?年屮前期，A進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，1993年2月16日，以屮國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津

6、、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公罰，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運(yùn)輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化營銷一體化叩勺發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、屮貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近A在國內(nèi)資產(chǎn)的50%,營業(yè)收入占全集團(tuán)收入的12%。從1993年開始至1998年4月，A集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營體制進(jìn)行了

7、以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從“集中經(jīng)營,,到“集中管理，啲過渡，共完成了470多艘船的交接，基木上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營公司。此外，還對(duì)A駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。經(jīng)過6年的發(fā)展，A集團(tuán)初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。根據(jù)A集團(tuán)1998年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至1998年底，A集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923億元人民幣，其中

8、境內(nèi)直屬企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占59%,房地產(chǎn)約占4%,貿(mào)易約占2%,工業(yè)約占2%,其他(總部)約占33%。1998年A集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤總額6.6億元人民幣，其屮境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額4.5億元人民幣。A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示：運(yùn)輸部中遠(yuǎn)總部總裁辦公會(huì)議戰(zhàn)略研究中心技術(shù)中心財(cái)務(wù)部船舶公司專業(yè)公司海外參股中集工業(yè)公列美洲公訶中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展—屮散——房地產(chǎn)—?dú)W洲公司—深圳遠(yuǎn)洋——廣遠(yuǎn)/中雜——