美國頂級醫(yī)療機構(gòu)如何運用社交媒體

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1、美國頂級醫(yī)療機構(gòu)如何運用社交媒體1、梅奧診所梅奧診所是一家宗教性質(zhì)，非營利性醫(yī)院。我認為宗教不是梅奧診所成功的主要因素。第一點因素，是梅奧家族的一些特殊品質(zhì)。這些品質(zhì)鑄成了這家百年醫(yī)院品牌的成功,其中之一就是慷慨。這是個慷慨的家族，梅奧兄弟將醫(yī)院作為禮物贈送給了一個非營利的基金會，如果他們沒有這么做，他們?nèi)ナ篮螅穵W就會成為一個企業(yè)。事實上，從這一點來看,他們足夠慷慨，也足夠聰明，因為一個醫(yī)院要想長期發(fā)展，就必須從家族的醫(yī)療診所變成一個非營利性機構(gòu)。這個家族可能因此不能賺到很多錢，但梅奧兄弟生前所掙的錢能夠保證梅奧診所在他們死后仍然能發(fā)展得很好

2、。第二點因素，是作為醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，梅奧一總秉承著“患者至上”的醫(yī)療文化服務(wù)粘:神,需要領(lǐng)導(dǎo)者將口己的個人時間貢獻到醫(yī)院管理中，去觀察醫(yī)院，關(guān)注患者的需要，與員工談話，時刻捉醒員工“患者至上”；還需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者貢獻出資源，幫助員工去服務(wù)于患者。這就是為什么有很多醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者提出“患者至上”，但卻很少有人能夠真正做到這一點。這需要領(lǐng)導(dǎo)者將這一理念貫穿到他的F1常工作ZiI?。第三點因素，是另一個關(guān)鍵的性格因素是他們的個人勇氣。他們都是勇敢的人，他們敢于承受批評。他們認為，最好的“患者至上”的方式就是實踐醫(yī)學(xué)的團隊合作，將不同的?？漆t(yī)生組織在一起來為一

3、個病人治療。但在1900年代早期，這樣的行為是非常有爭議的。當(dāng)時的醫(yī)療政治是，一個醫(yī)生要能診斷所有的病癥，醫(yī)生不應(yīng)該是團隊活動。所以梅奧兄弟的行為在當(dāng)時是廣受批評的，可見堅持他們的觀念在當(dāng)時的情況下是需要多么勇氣?。〉谒狞c因索，是實際上，除了上面說到的個人品質(zhì)，醫(yī)療技術(shù)的突破也幫助梅奧兄弟廣受歡迎。比如說，梅奧兄弟比大多數(shù)外科醫(yī)生更早注重手術(shù)前的手清潔、手術(shù)環(huán)境的衛(wèi)生,以防止感染。這在當(dāng)時并不常見。所以，作為外科醫(yī)生，梅奧兄弟的手術(shù)結(jié)果更好。這幫助他們建立了聲譽。這也是他們成功的重要因素。第五點因素，是梅奧診所處落于明尼蘇達的一個小鎮(zhèn)上，而不是

4、位于波士頓、紐約這樣的大都市。由于它地處小縝，大多數(shù)病人來口小縝Z外，必須住在醫(yī)院或者賓館里。為了節(jié)省病人的時間和花費，梅奧診所發(fā)展了一整套高效的護理。而在大都市，大多數(shù)就診的病人就住在城里，他們能夠得到出院后的服務(wù)。我們在書中以“目的地醫(yī)療”來解釋了這樣的行為。笫六點I大I素，他們都在追求卓越的質(zhì)量，而不僅僅只是好的質(zhì)量。這里的質(zhì)量不光指治療質(zhì)量，還指服務(wù)質(zhì)量。因為他們致力于追求卓越的質(zhì)量，所以他們鼓勵創(chuàng)新，因為你需要創(chuàng)新以不斷提高醫(yī)療質(zhì)最。梅奧診所深信，為了做到“患者至上”，最好的方式就是將不同醫(yī)生的智裁匯集在一?起去幫助病人。在其它最好的

5、醫(yī)院，傷〈同樣可以發(fā)現(xiàn)某種程度的團隊合作，也許程度沒有梅奧這么高。病人需要團隊合作。醫(yī)療非常復(fù)朵，有A多新知識是醫(yī)牛?所不知道的，擁有不同知識的醫(yī)生必須合作起來幫助病人。中國的梅奧診所雛形——浙江邵逸夫醫(yī)院2008年，我因為給我哥和我嫂子，做一頓飯，蒜茸汕麥菜，汕麥菜沒洗干凈，燙傷了臉上胸口幾處皮膚，通過這樣的方式第一次接觸浙江邵逸夫醫(yī)院?？傮w來說，患者人滿為患，比你想象的永遠多的多，當(dāng)時我以為是休息日才那么多人。2008年末，我在杭州做警察，送逃犯去醫(yī)院做傷情鑒定，患者繞一樓大廳來凹10折。而且兩次去醫(yī)院的經(jīng)歷就是，他們的員工能主動服務(wù)，而R

6、服務(wù)意識特別強，從保安到清潔工到收費處。而R醫(yī)生給病患開的藥，絕對是既便宜又實用的。浙江邵逸夫醫(yī)院院長何超，是國內(nèi)最早學(xué)習(xí)梅奧醫(yī)院的管理模式，并先后派了20多名醫(yī)生去梅奧學(xué)習(xí)，他們回來后都對梅奧的服務(wù)和管理印象深刻。像這樣一家醫(yī)院在美國的社會壞境中存在是非常不容易的。它的核心價值觀是“以病人為中心”，并J1以團隊服務(wù)、關(guān)注細節(jié)的形式實現(xiàn)。這家醫(yī)院與我理想中的醫(yī)院高度一致。我們能學(xué)到的就是從“內(nèi)部服務(wù)”從院長開始，為各學(xué)科、部門提供服務(wù)，我們希望后勤、護理、臨床工程、行政等各部門，能讓臨床一線的員工感受到被服務(wù)的高水準(zhǔn)，促使他們?yōu)椴∪朔?wù)時也達到

7、或接近這個水準(zhǔn)。比如，醫(yī)生接診往往遲到兒十分鐘。如何幫助醫(yī)生做到準(zhǔn)時？我們不是簡單地規(guī)定醫(yī)生不準(zhǔn)遲到，而是讓門診、病房的護士幫忙創(chuàng)造條件，不只將這件事情當(dāng)成一個點，陽是當(dāng)成整個系統(tǒng)來改進。再如，將食堂早晨開飯的時間提前、中午關(guān)閉的時間推后，不讓這些因素限制我們對病人的服務(wù)。我們還在做中心預(yù)約服務(wù)（CAD）。不需要病人跑遍醫(yī)院，而是幫病人進行所有的預(yù)約。上述問題同樣也證明了，以技術(shù)科研發(fā)展為企業(yè)核心，服務(wù)為產(chǎn)胡口碑增值的消費體驗會使醫(yī)院不斷的做強做大。這是有百利而無一害的，不僅政府支持，老百姓認町，員工口豪，醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。歸根到底，民營醫(yī)院還是

8、需要以營利為冃的的，逐漸民營醫(yī)療行業(yè)要向公立醫(yī)院靠攏，公立醫(yī)院在技術(shù)的基礎(chǔ)上，也加強學(xué)習(xí)產(chǎn)品附加值。那么摒棄文化旁異，醫(yī)療保障、政府扶持等方面，我們目