【精品】聯(lián)想實(shí)施ERP

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1、聯(lián)想實(shí)施ERP從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實(shí)施規(guī)律，勝利地拿下了這場“攻堅戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實(shí)施并不是…帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。1.真正的“一把手工程”在聯(lián)想ERP推進(jìn)的過程屮，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識到口己與項日推進(jìn)的關(guān)系，以為工作由下面一個部門推進(jìn)就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。而事實(shí)上，對丁?聯(lián)想這樣一個以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司，單一考核指標(biāo)體系推行多年，當(dāng)業(yè)

2、務(wù)與管理項U發(fā)生沖突吋，靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項口。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對ERP項目的重視和投入，保證項目推進(jìn)的順利進(jìn)行。一把手工程的落實(shí)取決于認(rèn)識過程。ERP項目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項冃后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對項冃冃標(biāo)、實(shí)施難度、誰是實(shí)施主體、需要什么資源等認(rèn)識上的逐步清晰化、具體化，落實(shí)在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。一把手要在關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用。

3、一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目具體的負(fù)責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項日的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項目早期就要求高層領(lǐng)導(dǎo)深入到項目的細(xì)節(jié)，既不現(xiàn)實(shí)也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項目進(jìn)入階段性轉(zhuǎn)折時期或是問題和矛盾集中暴露的關(guān)鍵時期，以利用絕對權(quán)威來調(diào)動和協(xié)調(diào)公司各方面力量推動項目的實(shí)施。ERP項目進(jìn)入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測試的巨大工作量必須完成，只有調(diào)動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會擴(kuò)大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源

4、全力以赴地投入到項目中去。一把手工程要有切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制。在ERP項目實(shí)施的前期和后期，推進(jìn)力度截然不同，其中的原因除了對項目本身的認(rèn)識加深外，切實(shí)有效的落實(shí)機(jī)制是其中最重要的一個原因。例如每周一次的ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為項U的擁有者，并落實(shí)到各級業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中；二是通過制度化的落實(shí)措施，也使一把手對項U的認(rèn)識不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實(shí)際問題?！耙话咽止こ獭本唧w可以概括為三個方面：一是出

5、了問題追究各級一把手的責(zé)任；二是項目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任；二是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過程。1.業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)把ERP當(dāng)作一個技術(shù)項目來實(shí)施是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞;但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項目推進(jìn)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項目推進(jìn)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。各方面對項目實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務(wù)人員對實(shí)

6、施規(guī)律的認(rèn)識需要一個過程，導(dǎo)致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個項冃推進(jìn)過程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的積極投入形成了與IT部門的有機(jī)配合，才使項目真正走上正軌。業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一個有機(jī)的整體來推進(jìn)項目，而且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項目的主導(dǎo)者。1.培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，我們對培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實(shí)不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，

7、還有術(shù)語，比如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務(wù)部門要理解利潤中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一個模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運(yùn)作,就是它把很多企業(yè)運(yùn)作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況具體化、個性化。但如果你