管理咨詢--案例(財(cái)務(wù)管理咨詢)

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1、一、成本控制案例。神龍公司是山中國東風(fēng)汽車公司與法國標(biāo)致雪詼龍集團(tuán)各出資50%于1992年5月成立的轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。它分別在武漢、襄樊兩地建冇武漢一廠、武漢二廠、襄樊工廠等三家工廠，外購零部件來口全國各地（神龍公司國產(chǎn)零部件供應(yīng)商中，華東地區(qū)供應(yīng)商占43.4%,華中地區(qū)的供應(yīng)商占39.1%,華北、華南、西南、東北地區(qū)的供應(yīng)商分別占6.8%、5.1%、2.6%、2.5%o）和法國標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)，現(xiàn)具備年產(chǎn)45萬輛整車、60萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)能力。目前，神龍公司主要生產(chǎn)經(jīng)營東風(fēng)雪鐵龍C5、凱旋、世嘉和東風(fēng)標(biāo)致4

2、08、307、207等多種車型，在全國240余座城市擁冇?xùn)|風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致兩個(gè)品牌490家4S店和474家二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)、直營店。2010年，神龍公司牛產(chǎn)銷售37.3萬輛整車，實(shí)現(xiàn)銷售收入370億元。圖2樸龍公司所弊j侯應(yīng)勧淡系統(tǒng)上圖顯示：神龍公司處于汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的核心，一方面，它是供應(yīng)鏈物流的組織者、領(lǐng)導(dǎo)者，通過對(duì)上下游金業(yè)的工廠和倉庫選址、物流標(biāo)準(zhǔn)制定、物流信息系統(tǒng)建設(shè)、物流模式優(yōu)化等方而的積極影響，領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的建設(shè)和管理；另-?方而，它也是供應(yīng)鏈物流的參與者，其自身物流活動(dòng)也非常頻繁。與一般生產(chǎn)

3、性企業(yè)的物流管理相比，神龍公司在物流成本控制方面面臨著更大的挑戰(zhàn):（1）供應(yīng)物流面對(duì)的是國內(nèi)外數(shù)百家供應(yīng)商、萬余種零部件，不僅運(yùn)輸和庫存的成本高，而口物流管理工作的難度很大，缺貨風(fēng)險(xiǎn)成本與庫存成本這對(duì)才盾很難平衡；（2）主產(chǎn)物流耍同時(shí)保證主產(chǎn)線上數(shù)千種零部件的及時(shí)（JustInTime）供應(yīng)，線邊空間異常緊張，上線物流的纟R織工作也很困難；（3）銷售物流需要在二至五天Z內(nèi)滿足全國各地客戶對(duì)整車和維修備件的需求，尤其是整車的價(jià)值高、體積大、不能擠壓和碰撞，其物流成本也很難控制。針對(duì)神龍公司的問題，提出控制其物

4、流成本的基本思路？全面預(yù)算案例（一）咨詢背景1.A公司是一家歷史悠久的大型煤炭企業(yè)，為不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高資產(chǎn)營運(yùn)效率，2005年以來，A公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的札I關(guān)文件制度，建立完善了多級(jí)預(yù)算管理組織，設(shè)計(jì)并改進(jìn)了預(yù)算表格體系。但一直讓公司領(lǐng)導(dǎo)感到困惑的是各壟層單位對(duì)預(yù)算的積極性不高，預(yù)算管理的效率和效果離公司的期望有很大的差距。為了提高預(yù)算管理的有效性,公司聘請(qǐng)了咨詢公司。（二）調(diào)研分析為了找出問題所在，咨詢?nèi)藛T和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部共同組織r調(diào)研小組，整整花了一個(gè)刀時(shí)間，對(duì)集團(tuán)公司和各二級(jí)單位預(yù)算開

5、支情況進(jìn)行了集屮檢杏，從檢杏情況看，值得肯定的是，各單位領(lǐng)導(dǎo)普遍重視預(yù)算管理工作，在內(nèi)部建立起四級(jí)預(yù)算組織，根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算管理制度修訂了本單位預(yù)算的實(shí)施細(xì)則，并開展了年度預(yù)算編制和月度預(yù)算分析、考核等工作,對(duì)有效推進(jìn)全而預(yù)算管理進(jìn)行了不同程度的探索，提高了預(yù)算認(rèn)識(shí)，積累了一定的預(yù)算經(jīng)驗(yàn)。1.存在的不足從各單位預(yù)算實(shí)施的效果看，大多數(shù)單位沒有真正有效開展預(yù)算管理并發(fā)揮預(yù)算管理的作用，預(yù)算工作還處于起步階段，存在不少問題，主要體現(xiàn)為以下兒個(gè)方面：1）進(jìn)展慢；2）做法不一，水平參差不齊；3）體系不健全；4）照搬

6、套用集團(tuán)公司下發(fā)的制度和預(yù)算表格；5）做為上級(jí)布置的任務(wù)來抓，而不是從自身需要出發(fā)開展預(yù)算，有些單位明顯是為了應(yīng)付檢查而準(zhǔn)備材料；6）基礎(chǔ)「-作薄弱；7）全員參與程度差；8）111現(xiàn)預(yù)算行為問題，如預(yù)算保守等。1.原因分析1）認(rèn)識(shí)問題第一，認(rèn)知不到位從集團(tuán)公司到各二級(jí)單位，從管理層到預(yù)算機(jī)構(gòu)、責(zé)任中心和普通員工，對(duì)全而預(yù)算管理都缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)：預(yù)算是什么？有什么用？怎么干？其重點(diǎn)、模式是什么？體系任何建立？人家如何參與？笫二，思路不統(tǒng)一各二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)雖然重視預(yù)算工作，但實(shí)際工作由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人主推，領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算機(jī)

7、構(gòu)Z間在預(yù)算如何開展方而思路不一致，且許多部門存在不理解、不愿參與的情況，預(yù)算開展困難重重。2）態(tài)度問題從檢查情況看，不少單位并沒有從自身角度分析到底是否需要全血預(yù)算管理；以及需要什么樣的全而預(yù)算管理，一些單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理能否帶來好處（如降低成本）尚存疑問。另一方面，不科學(xué)的預(yù)算推行也增加了許多工作量，可能造成一些部門的抵觸情緒。3）方法問題集團(tuán)公司是一個(gè)復(fù)雜的多層級(jí)組織，一些二級(jí)單位下屬還有不少三級(jí)單位，業(yè)務(wù)范圍除煤之外，還有水泥、建材、施工、酒店、醫(yī)院、學(xué)校等多元業(yè)務(wù)，英業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理環(huán)境各不相同，面

8、臨的發(fā)展矛盾也不相同，各單位實(shí)施預(yù)算所應(yīng)圍繞的目標(biāo)也不相同，故各二級(jí)單位不應(yīng)簡(jiǎn)單照搬集團(tuán)公司的預(yù)算制度和預(yù)算表格等體系文件，而應(yīng)從

9、'

10、身實(shí)際出發(fā),在集團(tuán)預(yù)算框架內(nèi)，建立符合白身需要的全而預(yù)算管理體系。4）預(yù)算環(huán)境問題笫一，預(yù)算管理需要扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，各單位在各類定額、計(jì)量、各類控制標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制程序等方面還存在很大改進(jìn)空間，亟待加強(qiáng)。第二，預(yù)算管理需要全員參與，也對(duì)員工素質(zhì)有較高的要求，特別是規(guī)劃能力和預(yù)測(cè)技術(shù)