工業(yè)4.0 制造業(yè)轉(zhuǎn)型典型案例

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1、工業(yè)4.0時(shí)代、大數(shù)據(jù)時(shí)代，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型成為趨勢(shì)。轉(zhuǎn)型無非是微笑曲線的兩端：研發(fā)、服務(wù)。以下是一些服務(wù)方面的先進(jìn)案例，廣義上理解，企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)也是一種服務(wù)。目錄1.裝備制造業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型22.制造型企業(yè)如何賣服務(wù)？23.羅爾斯－羅伊斯公司：制造商不賣產(chǎn)品賣服務(wù)34.IBM：從硬件制造商向IT服務(wù)商的成功轉(zhuǎn)型35.通用電氣：資本服務(wù)為電氣制造提供成長動(dòng)力36.卡特彼勒：以產(chǎn)品+服務(wù)為思路，建立服務(wù)分銷網(wǎng)絡(luò)47.米其林：拓展汽車后市場(chǎng)服務(wù)58.ICT轉(zhuǎn)型：制造業(yè)服務(wù)化69.蘋果：讓精英制造體驗(yàn)710.服務(wù)，不僅僅是“售后服務(wù)”711.

2、深圳新合程：裝備制造業(yè)物流案例812.諾基亞的服務(wù)化之路813.TNT惠普物流服務(wù)案例914.長安民生物流1015.信息技術(shù)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加速融合，推動(dòng)服務(wù)的產(chǎn)品化1016.昆山軸承老企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)1117.上海經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：先進(jìn)制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)并駕齊驅(qū)1118.易才集團(tuán)：專業(yè)的人力及相關(guān)流程外包服務(wù)供應(yīng)商1119.中鋼集團(tuán)：集成整個(gè)煉鋼流程的制造服務(wù)型企業(yè)1220.海爾服務(wù)化轉(zhuǎn)型1221.里卡多：通過提供系統(tǒng)咨詢服務(wù)實(shí)現(xiàn)服務(wù)化1422.陜鼓---現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的一個(gè)典型案例1423.利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理141.裝備制造業(yè)的服務(wù)化

3、轉(zhuǎn)型近年來，我國裝備制造業(yè)規(guī)模持續(xù)加大，產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)比較明顯，并形成上海、東北、四川國內(nèi)三大重大裝備制造基地。其中，上海將臨港和長興島打造成為以超、大、重為特色的重大技術(shù)裝備基地，東北形成了哈大齊工業(yè)走廊、大連“兩區(qū)一帶”臨港臨海裝備制造基地、沈陽鐵西區(qū)老工業(yè)基地，四川則形成了以東方電氣、二重集團(tuán)為代表大型企業(yè)。除此之外，陜西、河南、湖北、湖南、山東等省將振興裝備制造業(yè)作為強(qiáng)省戰(zhàn)略的新支點(diǎn)，加快發(fā)展。目前，我國裝備制造企業(yè)國有、民營、三資企業(yè)三足鼎立局面已經(jīng)形成。東方電氣、上海電氣、哈電集團(tuán)、一重、二重、上重、保變、西變、特變電工等

4、企業(yè)，已在環(huán)渤海、長三角、珠三角建成新的基地，以適應(yīng)當(dāng)今世界水平的超大超重型裝備加工、總裝和試驗(yàn)、發(fā)運(yùn)的要求，我國裝備“國際化”戰(zhàn)略初見成效，三一重工、西電集團(tuán)、華為、中興等已在國外投資辦廠或設(shè)立研發(fā)中心，與此同時(shí)，陜鼓、東方電氣、上海電氣等裝備企業(yè)也結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了“服務(wù)化”的成功轉(zhuǎn)身。資料來源：中經(jīng)網(wǎng)http://202.202.12.9:82/index/index/showdoc.asp?filename=201009300756&blockcode=sxk0b2.制造型企業(yè)如何賣服務(wù)？制造公司要從服務(wù)業(yè)務(wù)中獲取利潤，并

5、非易事。提供服務(wù)比產(chǎn)品本身更賺錢，但同時(shí)也更為復(fù)雜。我們來看一家大型科技公司的例子，該公司在醫(yī)療設(shè)備、信息技術(shù)、汽車裝備和運(yùn)輸系統(tǒng)領(lǐng)域居于全球領(lǐng)先地位。早在2003年，該公司旗下銷售收入達(dá)50億歐元的信息技術(shù)事業(yè)部就意識(shí)到，自己的產(chǎn)品日益同質(zhì)化，凈利潤率僅為3%到4%。相比之下，它提供的安裝和培訓(xùn)等與產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)的凈利潤率卻要高出一倍。因此，該部門決定斥巨資發(fā)展為大客戶服務(wù)的能力。管理人員估計(jì)，這種定制化服務(wù)的利潤率很快會(huì)達(dá)到15%。然而，管理人員的估計(jì)與實(shí)際結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。2005年，該部門報(bào)告的凈利潤率為-10%以下。新服務(wù)業(yè)務(wù)虧

6、損嚴(yán)重，僅此一年給整個(gè)集團(tuán)造成的損失就高達(dá)2.6億歐元左右。造成巨虧的原因主要有以下幾點(diǎn)：首先，后臺(tái)部門提供服務(wù)所遭遇的困難大大超過公司的預(yù)期。這是因?yàn)榉?wù)非常復(fù)雜，而且每個(gè)客戶都有高度定制化的服務(wù)要求——這就意味著，公司幾乎無法借鑒它在為其他客戶服務(wù)時(shí)所獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。其次，銷售人員原來在推銷帶有基礎(chǔ)服務(wù)合同的產(chǎn)品時(shí)，都是跟目標(biāo)公司中職位較低的人打交道，而這些人對(duì)價(jià)值高達(dá)數(shù)百萬歐元的解決方案合同沒有決定權(quán)。第三，有關(guān)服務(wù)的許多知識(shí)都必須從外部獲取，這就需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。正如上述這家公司的例子所示（該公司后來在服務(wù)業(yè)務(wù)上扭

7、虧為盈），許多公司未能成功的開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)，都是因?yàn)樗鼈冊(cè)噲D在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。成功的公司總是有步驟地完成轉(zhuǎn)型。一開始的時(shí)候行動(dòng)比較慢，它們先確定自己已經(jīng)在提供哪些簡(jiǎn)單服務(wù)，并對(duì)這些服務(wù)收費(fèi)，在激發(fā)起客戶興趣后再增加更為復(fù)雜的服務(wù)。接著，它們會(huì)將服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，使其與制造流程一樣高效。隨著服務(wù)的復(fù)雜化，它們會(huì)確保銷售隊(duì)伍的能力跟上發(fā)展要求。最后，管理層會(huì)將關(guān)注的重點(diǎn)從公司的流程和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向客戶問題的本質(zhì)、客戶流程給公司增添新服務(wù)提供的機(jī)遇，以及公司提供這些服務(wù)所具備的新能力上來。資料來源：國研網(wǎng)http://202.202.12.9

8、/DRCNet.Mirror.Documents.Web/docview.aspx?docid=2312706&leafid=83&chnid=1006&searchquerystring=制造服務(wù)&SearchItem=subjec