論如何完善成本管理

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1、論如何完善成本管理一、要有完整的成本管理系統(tǒng)，做到事前預(yù)測(cè)，事中控制，事後分析。1、事前預(yù)測(cè)建立預(yù)算管理系統(tǒng)，形成成本指標(biāo)的制定、分解，落實(shí)、考核的完整體系。我們公司每年在制定成本指標(biāo)時(shí)都會(huì)考慮到指標(biāo)的先進(jìn)性和可操作性，每次制定指標(biāo)時(shí)都要充分的調(diào)研，橫比同行業(yè)指標(biāo)，縱比公司歷史指標(biāo)，指標(biāo)的制定者與執(zhí)行者互動(dòng)達(dá)成共識(shí)，科學(xué)合理的指標(biāo)使執(zhí)行部門既感到有感力，又可以通過(guò)努力完成，具有很強(qiáng)的可操作性；我們公司在制定指標(biāo)時(shí)車間負(fù)責(zé)將指標(biāo)分解到班組及崗位工作人員；基層班組和崗位工人負(fù)責(zé)成本控控制和挖潛計(jì)劃的落實(shí)，按成本管理程序規(guī)定要求，充分發(fā)揮基層

2、成本控制作用全員樹(shù)立成本意識(shí)，要有先算後幹的思想，例如我公司的循環(huán)水站變頻改造項(xiàng)目，就采取瞭先預(yù)算後施工的方法，預(yù)算總投資300萬(wàn)元，年節(jié)約用電180~KWH,年節(jié)約90萬(wàn)元。該項(xiàng)目已完T2年，實(shí)際投資300萬(wàn)元，目前已收節(jié)約180成本，別外獲政府獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼200萬(wàn)元，收到瞭較好的成果2、事中控制生產(chǎn)成本由直接材料、直接人工、制造費(fèi)用三部分構(gòu)成。我們公司在成本控制方面主要是職能處室及車間相關(guān)人員，根據(jù)原料質(zhì)量，調(diào)整工藝配方降低消耗，對(duì)生産出的廢絲重新處理，對(duì)生產(chǎn)出的不合格的絲束，切割成短絲成品。實(shí)行ABC方式的重點(diǎn)管理方法，對(duì)循環(huán)水站等髙

3、耗能部位，對(duì)聚合釜等高消耗設(shè)備，實(shí)行重點(diǎn)管理。根據(jù)設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)實(shí)行有計(jì)劃的檢修和動(dòng)態(tài)檢修相結(jié)合的方法，可以降低廢品率和原材料、能源的浪費(fèi)和檢修費(fèi)用的發(fā)生。建立成本預(yù)警制度，對(duì)勞務(wù)、原料消耗、輔料費(fèi)用的使用實(shí)行預(yù)警制度，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，如果超計(jì)劃，各核算部門都會(huì)有超計(jì)劃提示。特殊發(fā)生的業(yè)務(wù)可以通過(guò)經(jīng)理特殊審批通過(guò)在人工方面，我們公司公司實(shí)行機(jī)構(gòu)的扁平化管理，降低瞭行政成本和時(shí)間成本。我公司隻有員工5?人，人工成本僅占總成本的2%,,管理人員隻有70人，僅占總?cè)藬?shù)的14%0公司根據(jù)各崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任，技術(shù)含量實(shí)行以崗定薪的辦法，調(diào)整職工

4、薪酬結(jié)構(gòu)，保持合理的收入差距，人力資源部門每月根據(jù)工資考核管理規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)金評(píng)比，調(diào)動(dòng)員工的積極性制造費(fèi)用方面，對(duì)於車間來(lái)說(shuō)制造費(fèi)用有一部分屬於不可控費(fèi)用，如折舊、工資［這些費(fèi)用可以通過(guò)增加產(chǎn)量降低固定單位成本，單位固定成本與產(chǎn)量呈反比例關(guān)系，例如我們關(guān)司每年固定性費(fèi)用2000萬(wàn)元，生產(chǎn)5萬(wàn)噸，單位固定成本400元/噸，生產(chǎn)10萬(wàn)噸單位固定成本則為200元/噸。還有一些修理性費(fèi)用屬於可控費(fèi)用，可以將這部分可控性費(fèi)用分解到車間控制。由責(zé)任單位負(fù)責(zé)控制費(fèi)用指標(biāo)，由於工業(yè)企業(yè)生産工藝復(fù)雜，各彳車間的工藝及產(chǎn)品不同，所以核算與管理時(shí)要細(xì)化到車間、

5、班組,才能實(shí)行有效率的管理註重調(diào)研，成本會(huì)計(jì)要到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，瞭解生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，對(duì)原料的投入、產(chǎn)品的産出，技術(shù)改造給予特別關(guān)註，要真實(shí)記錄車間的經(jīng)營(yíng)管理狀況，為下一步完善經(jīng)營(yíng)管理奠定瞭基礎(chǔ)3、事後分析形成按月分析，生産費(fèi)用分析，重點(diǎn)項(xiàng)目分析，公司層面要分析，車間也要分析，由生產(chǎn)部門牽頭，相關(guān)部門緊密配合開(kāi)展比較分析，從産量、消耗、價(jià)格、工作量等方面分析，針對(duì)比較出來(lái)的問(wèn)題，查找原因，安排措施，降低成本，同時(shí)保持出產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行。例如我公司09年單位成本比去同期下降4200元，通過(guò)分析表可以看出下降原因，通過(guò)餅狀、柱狀圖等以看出各種原因所占的比重，

6、成本的發(fā)展趨勢(shì)成本考核與各責(zé)任中心的獎(jiǎng)金掛鉤，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，績(jī)效考評(píng)控制要求單位科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)單位內(nèi)部各職能部門和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，並將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)?降級(jí)、調(diào)崗和辭退等的依據(jù)二、通過(guò)內(nèi)控制度建設(shè)、ERP技術(shù)建設(shè)?企業(yè)文化建設(shè)降低企業(yè)成本1、內(nèi)控制度建設(shè)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是成本控制的重要方面。我們公司的內(nèi)控制度由企管、審計(jì)牽頭，內(nèi)控制度貫穿於生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，涉及到每一個(gè)崗位和業(yè)務(wù)，並正以程序化、信息化的方式固化1.1不相容職務(wù)分離控制，使不相容崗位和職務(wù)之間能夠相互監(jiān)督、

7、相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個(gè)人擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)一般包括：授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等。對(duì)於不相容的職務(wù)如果不實(shí)行相互分離的措施，就容易發(fā)生舞弊等行為。單位在設(shè)計(jì)、建立內(nèi)部控制制度時(shí)，首先應(yīng)確定哪些崗位和職務(wù)是不相容的，其次要明確規(guī)定各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限1?2授權(quán)審批控制，單位對(duì)於重大業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體意

8、見(jiàn)。因此，對(duì)公司董事長(zhǎng)的貨幣資金支付審批，也應(yīng)設(shè)定上限，超過(guò)設(shè)定審批權(quán)限的。應(yīng)由通過(guò)集體決策和審批進(jìn)行“特殊授權(quán)”1.3、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制主要是通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)主體所發(fā)生的各項(xiàng)能用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行