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1、淺議如何加強(qiáng)與完善施工企業(yè)責(zé)任成本管理 摘要：在企業(yè)管理之中，一個重要的組成部分是工程責(zé)任成本管理。做好工程項目管理，應(yīng)該依照責(zé)任成本管理的原則，用合適的措施，做好工程項目成本管理。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)責(zé)任成本管理中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A引言隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。關(guān)于國有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問題的決定指出成本管理、資金管理是當(dāng)前國有企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理水平低下的集中表現(xiàn)。成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)成本
2、管理是提高國有企業(yè)管理科學(xué)的保證。從早期的目標(biāo)成本管理發(fā)展到以責(zé)任成本管理為目標(biāo)的“成本”管理模式，應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的方向。1、責(zé)任成本內(nèi)涵7所謂責(zé)任成本，是把單位成本的消耗同每一個具體的責(zé)任人掛鉤，節(jié)獎超罰。通過激勵和約束機(jī)制，發(fā)揮人在成本控制中的主觀能動性，達(dá)到最大限度地降低成本的目的。責(zé)任成本首先是責(zé)任，其次是成本。責(zé)任成本管理，就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，在一定的條件下，根據(jù)可控的責(zé)任范圍、現(xiàn)場實際、規(guī)定定額、取費標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算價格編制出責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進(jìn)行承包。把項目的上交款
3、和項目部責(zé)任預(yù)算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，從而調(diào)動各業(yè)務(wù)部門和全體職工降低成本的積極性主動性，實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。2、責(zé)任成本管理內(nèi)容責(zé)任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各個生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各個中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進(jìn)行承包的管理辦法。施工企業(yè)項目中標(biāo)后，上級公司根據(jù)編制的工程責(zé)任預(yù)算與項目部簽訂承包合同，下達(dá)項目部上交利潤指標(biāo)。項目部根據(jù)上級部門下達(dá)的指示，建立責(zé)任成本管理體系，劃分責(zé)任中心，明
4、確責(zé)任范圍。首先建立責(zé)任成本組織體系，按照管理體系的要求配備相關(guān)人員。根據(jù)項目特點，劃分責(zé)任中心。責(zé)任中心只對可控成本和費用負(fù)責(zé)，獨立核算清晰界定各中心的責(zé)任范圍、中心有相應(yīng)的權(quán)利。7項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人，但項目經(jīng)理工作比較多，必須配備一名精通成本管理的副經(jīng)理負(fù)責(zé)成本管理的具體工作，組織、管理、協(xié)調(diào)各個責(zé)任中心的工作。把項目責(zé)任預(yù)算成本進(jìn)行分解，各個中心有各自的成本控制目標(biāo)，項目部與各中心簽訂責(zé)任狀，績效考核。3、責(zé)任成本管理的措施3.1、各中心根據(jù)責(zé)任目標(biāo)，加強(qiáng)施工各環(huán)節(jié)的成本控制“百年大計、質(zhì)量第一”。工程質(zhì)量是企業(yè)的生命線
5、。工程技術(shù)人員編制質(zhì)量計劃，組織QC小組活動，推廣新技術(shù)、新工藝，現(xiàn)場交底監(jiān)督到位。內(nèi)業(yè)資料管理規(guī)范有序，歸檔清晰。工程量控制：建立健全工程數(shù)量控制臺賬、工程數(shù)量實行動態(tài)管理、調(diào)整，發(fā)揮總工程師和各技術(shù)人員在工程數(shù)量控制中的重要作用。制定實施性施工組織計劃，根據(jù)現(xiàn)場情況積極進(jìn)行方案優(yōu)化。方案決定成本，工程技術(shù)人員仔細(xì)研究現(xiàn)場情況，進(jìn)行方案比選，選擇最優(yōu)的施工方案，在保證施工質(zhì)量、進(jìn)度的同時，嚴(yán)抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，降低施工成本。3.2、物資設(shè)備中心對機(jī)械、材料成本的控制。工程材料成本占工程直接費的60%以上，抓好材料成本控制至關(guān)重要。73.2
6、.1、材料限額控制根據(jù)工程數(shù)量總臺賬，計算出材料的總供應(yīng)量。根據(jù)限額領(lǐng)料，建立物資收、發(fā)、存、盤點臺賬，每月對采購和消耗臺賬進(jìn)行對比分析，防止材料超供現(xiàn)象發(fā)生。3.2.2、控制材料采購成本。大型材料實行采購公開招標(biāo)，小型材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，降低材料采購成本。3.2.3、控制機(jī)械使用費在工程施工中，不可避免要發(fā)生零星機(jī)械使用費。一旦要發(fā)生，必須進(jìn)行市場調(diào)查，防止租賃費高于市場價錢。3.3、成本預(yù)算中心加強(qiáng)對分包結(jié)算的控制對勞務(wù)隊伍進(jìn)行公開招標(biāo)，對分包隊伍進(jìn)行資質(zhì)審查，選擇分包價格相對低、信譽(yù)好、實力強(qiáng)的分包隊伍，在平
7、等、自愿的基礎(chǔ)上簽訂施工合同。在施工過程中嚴(yán)格按照分包合同的要求進(jìn)7行勞務(wù)費結(jié)算，防止中途調(diào)價或撤換隊伍的現(xiàn)象發(fā)生。對上對下計量及時準(zhǔn)確，建立健全各項臺賬。3.4、財務(wù)管理中心加強(qiáng)對間接費的控制項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標(biāo)，嚴(yán)格控制。3.5、安全環(huán)保中心對現(xiàn)場安全、文明施工的控制對施工人員進(jìn)行定期、不定期的安全培訓(xùn)，組織各類安全檢查，加強(qiáng)對危險源、不安全行為的識別、監(jiān)控
8、。重視對大型設(shè)備、起重設(shè)備的報檢、備案，對機(jī)械操作安全加強(qiáng)監(jiān)管。合理使用安全措施費，保證現(xiàn)場文明施工。3.6、變更優(yōu)化中心做好項目二次創(chuàng)效工作。變更、優(yōu)化是項目效益
