管理者應(yīng)以溝通促進(jìn)變革

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1、麗管理者應(yīng)以溝通促進(jìn)變革大多數(shù)經(jīng)理人員進(jìn)行變革管理的唯一手段只是業(yè)績評估，而且僅由人力資源部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。他們認(rèn)為，通過這種評估，企業(yè)就可以充分掌握員工的弱點(diǎn)和不足。實(shí)際上，業(yè)績評估對變革管理毫無意義。絕大多數(shù)員工的業(yè)績評估結(jié)果都是中等偏上。你nJ?能會(huì)對員丄的個(gè)人技能與工作屮的不足有所了解，但是業(yè)績評估的結(jié)果完全無法體現(xiàn)員工在變革方面存在的缺點(diǎn)和問題。業(yè)績評估所缺失的是“背呆”數(shù)據(jù)。計(jì)劃實(shí)施變革的經(jīng)理人必須對-?些悄況做到心中有數(shù)，比如企業(yè)的核心人員是否即將離開企業(yè)，或者這些人員對待變革的態(tài)度是否會(huì)對企業(yè)造成損失。対這些

2、問題茫無所知是非常錯(cuò)誤和有害的。在止常情況下管理人員的工作性質(zhì)就好象在下規(guī)律簡單的跳棋，1佃當(dāng)面對變革時(shí)，他們必須拿出下彖棋的謀略。許多經(jīng)理人的錯(cuò)誤就在于仍然沒有擺脫跳棋的模式。他們只能想到簡單的問題：我怎樣才能激勵(lì)某某人幫助我一起推動(dòng)變革？當(dāng)然，問題本身并沒有錯(cuò)，但是它忽略了很多其它的關(guān)鍵問題:此人的崗位是否是關(guān)鍵性的？或者她是否是某個(gè)關(guān)鍵人物的重要助手？她是否冇可能在近期離職？一旦她離職而去，企業(yè)里冇誰具備條件填補(bǔ)她的空缺？如果你掌握了這些信息，就可以為員工制訂一個(gè)有效的、以變革為屮心的計(jì)劃。說明工作對客戶的影響在很

3、多企業(yè)中，人們對變革以及相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃抱有抵觸情緒，這是因?yàn)檫@種變革與他們的目標(biāo)不一致。一般說來，他們把丄作的著眼點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部，只局限于企業(yè)內(nèi)部的工作程序、政策與人員。每個(gè)人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終H的。企業(yè)屮的討論總是圍繞著如何使工作方式更加簡便、如何對企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)上的改進(jìn)以及如何調(diào)解兩個(gè)員工或兩個(gè)部門Z間的矛盾等內(nèi)部問題。除了銷售部門，幾乎沒有人去關(guān)心企業(yè)的活動(dòng)對客戶產(chǎn)生的影響。企業(yè)必須把關(guān)注的重點(diǎn)放在客戶這一外部因素上而。否則，你所提出的發(fā)展計(jì)劃很難得到企業(yè)員工的贊同與支持。大多數(shù)變

4、革與改進(jìn)的原因與其說是針對企業(yè)內(nèi)部，不如說是企業(yè)外部環(huán)境的要求。比如說，你要求IT經(jīng)理設(shè)計(jì)一個(gè)全新的程序，最終使客八在需要的吋候能夠獲得更多的信息。而他所關(guān)心的卻是對軟件進(jìn)行一點(diǎn)簡單的修改，以便在每天早上減少幾分鐘的下載時(shí)間?？梢韵胍姡麑δ闾岢龅母倪M(jìn)要求是決不會(huì)熱心接受的。從各個(gè)方面看，客戶都是企業(yè)變革戰(zhàn)略的外在決定因素。無論企業(yè)是引進(jìn)新技術(shù)、建立更大的全球化規(guī)模還是開發(fā)新的市場，最終的目的都是為了給客戶提供更好、更快、更經(jīng)濟(jì)的服務(wù)。只要向員工說明他們的工作對客戶產(chǎn)生的影響，就很容易創(chuàng)建一個(gè)接受變革與改進(jìn)的企業(yè)環(huán)境。應(yīng)

5、當(dāng)從叫個(gè)方面向員丄講解他們的崗位對客戶的影響：客戶考慮本企業(yè)的原因；客八選擇本企業(yè)的原因；客戶堅(jiān)持與本企業(yè)合作的原因；客戶放棄本企業(yè)的原因。要幫助你企業(yè)里的核心人員探索新的方法吸引、留住并不斷擴(kuò)大客戶群。在某一金融企業(yè)屮，這樣的討論人人激發(fā)了廣人員工對自身工作的思考。企業(yè)公開一些“機(jī)密”的客戶信息更幫助員工明確了努力的方向，例如，“前一年有超過1萬個(gè)客戶注銷了戶頭或轉(zhuǎn)投其它銀行”，“每位使用銀行兩種以上產(chǎn)吊或服務(wù)的客戶為銀行帶來的凈收入平均比只使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的客戶要高岀一倍多”。獲得這些信息以后，來口IT、人力資源和

6、財(cái)務(wù)等不同部門的員工都打破了狹隘的簡化本職工作的思路，開始摸索各種創(chuàng)新的方法，爭取為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。憑借這種方法，以變革為宗旨的改進(jìn)工作得以順利進(jìn)行,大部分核心人員對發(fā)展創(chuàng)新的意義有了更加深刻的理解與認(rèn)識。對變革能力進(jìn)行評估為員工建立一個(gè)以變革為核心的反饋系統(tǒng)，重要的是要遵循連貫的步驟。采用下述方法,可以使你的舉措產(chǎn)生最大的效果。首先，在企業(yè)內(nèi)明確變革能力評估的具體內(nèi)容與意義。人們口然會(huì)対評估程序產(chǎn)生興趣,希望了解它與企業(yè)的業(yè)績評估程序有何區(qū)別。評估程序的具休細(xì)節(jié)不必面面俱到，只需公布一些基本內(nèi)容即可。比如說，“我

7、們企業(yè)的一個(gè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)剛剛完成對企業(yè)核心人員的個(gè)人變革能力評估。這次評估的主要目的是確定哪些人員在企業(yè)發(fā)展過程中可以更好地適應(yīng)變革并能肩負(fù)起更多更重的責(zé)任。此外，也是為了尋找提高人員變革能力的手段。我們的評估內(nèi)容包括若干方面，但是最重要的是應(yīng)變能力與能力多樣性。前者指人員過去對企業(yè)變化的適應(yīng)能力，而后者則是人員將來適應(yīng)新角色、承擔(dān)新任務(wù)的潛力?！逼浯?，対個(gè)人變革能力評估的結(jié)果，開誠布公地加以總結(jié)。首先公布評估的總體結(jié)果,然后列舉實(shí)例對結(jié)果進(jìn)行說明。這時(shí)，一定要避免岀現(xiàn)法庭訴訟的局面，不要過于標(biāo)榜評估的公正性或者列舉大量事

8、實(shí)以證明結(jié)果的正確。同時(shí)，切忌把評估演化成對個(gè)人的攻擊。以溝通促進(jìn)變革進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)當(dāng)釆取這樣的口吻：“你在例行工作中出力很大。但是，在進(jìn)行新的嘗試時(shí)，你并沒有走在變革的前列，有時(shí)對變革的反應(yīng)比較消極。我們希望你在將來部門的創(chuàng)新過程中勇挑重?fù)?dān)，做出更大的貢獻(xiàn)。不過，你首先需要在某些方而進(jìn)行改進(jìn)。”第三，分析環(huán)境的變化