目標(biāo)的層次性

《目標(biāo)的層次性》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、1、目標(biāo)的層次性宗旨使命總目標(biāo)關(guān)鍵成果目標(biāo)分公司目標(biāo)部門和單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)一、組織目標(biāo)的特性不同層次之間的聯(lián)系？目的手段認(rèn)識(shí)目標(biāo)的層次性有何意義？在制定目標(biāo)時(shí)，要將組織的總目標(biāo)分解為各個(gè)層次的分目標(biāo)，使目標(biāo)縱向銜接，層層保證。2、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性目標(biāo)之間左右關(guān)聯(lián)、互相支持，互相連接，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。認(rèn)識(shí)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性意義何在？制定目標(biāo)時(shí)要注意目標(biāo)之間的相互支持、相互協(xié)調(diào)。3、目標(biāo)的多樣性組織的目標(biāo)不止一個(gè)，而是多個(gè)。企業(yè)降低成本產(chǎn)品創(chuàng)新提高質(zhì)量擴(kuò)大產(chǎn)量認(rèn)識(shí)目標(biāo)的多樣性有什么意義？要注意處理好目標(biāo)過多的問題。解決組織目標(biāo)過多問題的方法有：減少合并綜合排序4、目標(biāo)

2、的時(shí)間性。目標(biāo)要有完成的時(shí)限規(guī)定。5、目標(biāo)的可考核性。目標(biāo)必須具體明確（最好能量化），可衡量。6、目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性。二、組織目標(biāo)的作用1、導(dǎo)向作用2、激勵(lì)作用3、凝聚作用4、標(biāo)準(zhǔn)作用考核評(píng)價(jià)5、基礎(chǔ)作用[討論題]你認(rèn)為在制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，要注意什么問題？不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)·僅以過程或活動(dòng)的形式來表述·沒有具體的完成目標(biāo)的期限·對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可·理論化或理想化·沒有真正的結(jié)果·或者過于簡(jiǎn)練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜·重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾·缺乏對(duì)改進(jìn)的要求·以最終結(jié)果來表述·在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成·確定目標(biāo)的完成形

3、式·從公司管理的實(shí)際出發(fā)·對(duì)公司的成功很重要·盡可能的用數(shù)量最精確的說明·一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)可以評(píng)估的目標(biāo)·獲得很高的利潤·提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率·保證產(chǎn)品的質(zhì)量·主管人員增加與下屬的溝通·維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性·在本年末實(shí)現(xiàn)利潤10%·在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%·產(chǎn)品抽查的不合格率低于2‰·主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí)·由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在半小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正?？梢栽u(píng)估的目標(biāo)與不可評(píng)估的目標(biāo)1980年

4、代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果美國銀行（BankofAmerica）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠等因素。案例1一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額

5、與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。案例2他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)

6、，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。問題出在哪里?案例：英特爾的“以結(jié)果為導(dǎo)向”“以結(jié)果為導(dǎo)向”就是設(shè)定可評(píng)估的目標(biāo)，以達(dá)成目標(biāo)作為工作的指南，并依設(shè)定的時(shí)間表提出階段性成果。這意味著英特爾所肯定的價(jià)值在于積極的目標(biāo)，具體的結(jié)果與成果，至于過程如何，達(dá)到目標(biāo)的方

7、法是怎樣的，都不在英特爾重點(diǎn)考慮的范圍。葛魯夫嚴(yán)格要求每位員工必須嚴(yán)格遵守“以結(jié)果為導(dǎo)向”的原則，不僅要了解英特爾團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向，了解英特爾公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還要為自己設(shè)立高起點(diǎn)的目標(biāo)，并以量化的手法，務(wù)實(shí)地制訂能夠展現(xiàn)進(jìn)度和成果的指標(biāo)，使每一位員工能有自己的崗位追求。公司通過“計(jì)劃式管理”和“目標(biāo)式管理”來實(shí)踐“以結(jié)果為導(dǎo)向”。公司要求每一個(gè)事業(yè)部、每個(gè)部門和每個(gè)員工都要以公司的總體目標(biāo)為指導(dǎo)方向，為自己設(shè)定以季度為時(shí)間單位、可以進(jìn)行階段性評(píng)估的工作目標(biāo)。每個(gè)季度末，每個(gè)事業(yè)部、每個(gè)部門和每個(gè)員工都要對(duì)自己的工作成效進(jìn)行自我評(píng)估，并根據(jù)工作績效

8、客觀地制訂下一季度的工作目標(biāo)。為了讓員工了解公司總體目標(biāo)，公司每季度分部門召開員工大會(huì)，在會(huì)上