[精品]標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)管控模式研究之龍湖篇

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1、標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)管控模式研究之龍湖篇（2010-12-0914:08:05）轉(zhuǎn)載標(biāo)簽：分類：運(yùn)營管理龍湖運(yùn)營管控雜談一、發(fā)展歷程簡介龍湖集團(tuán)1994年創(chuàng)建于重慶，目前總部設(shè)在北京，下轄重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、沈陽等七個(gè)地區(qū)公司。業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營和物業(yè)服務(wù)三大板塊。圖1龍湖地產(chǎn)主要發(fā)展階段從1997年起，龍湖經(jīng)歷了單業(yè)態(tài)單項(xiàng)口的串聯(lián)、單業(yè)態(tài)多項(xiàng)口的并聯(lián)、多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)等不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，一直在持續(xù)積累成長勢頭。目前，龍湖正在全國重點(diǎn)區(qū)域?qū)嵤皡^(qū)域聚焦”戰(zhàn)略（圖1）,進(jìn)入異地?cái)U(kuò)張的新發(fā)展階段——即由北向南，從沿海經(jīng)濟(jì)圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實(shí)

2、現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在每個(gè)城市，龍湖都堅(jiān)持進(jìn)行多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)的總體開發(fā)思路，口標(biāo)是爭取在每個(gè)城市都成為當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的企業(yè)。雖然龍湖的規(guī)模不是很大，但在產(chǎn)品品質(zhì)和品牌方面全國領(lǐng)先，“龍湖地產(chǎn)”是中國馳名商標(biāo)。香港地產(chǎn)界一知名人士曾如是評(píng)價(jià)龍湖地產(chǎn)：“一個(gè)在中國房產(chǎn)界屮少見的優(yōu)秀企業(yè)。以客為尊，冇高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足氏遠(yuǎn)而非追求短期效益?！倍?、組織架構(gòu)及管理模式2004年以前，龍湖集團(tuán)的項(xiàng)目僅限于重慶，管理層級(jí)較少，直接實(shí)施項(xiàng)目公司管理形式。從2004年起，龍湖開始進(jìn)行全國性擴(kuò)張，總部遷往北京，目前堅(jiān)持“大公司，小組織”的原則，實(shí)行“集團(tuán)總部-地區(qū)公司”兩級(jí)戰(zhàn)略管控模式（

3、圖2）o在管控模式上，龍湖按照霍頓模式進(jìn)行靈活集分權(quán)，并根據(jù)行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。它所確定的集權(quán)原則主要冇:在地區(qū)公司風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上進(jìn)行集權(quán)管理；在地區(qū)公司組織發(fā)展能力薄弱時(shí)進(jìn)行集權(quán)管理；在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域進(jìn)行集權(quán)管理；隨時(shí)警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚化；在資金運(yùn)作、投資決策、人員標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀、公司品牌上高度集權(quán)。分權(quán)原則主要有：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則不設(shè)集團(tuán)的對(duì)應(yīng)職能；慎重設(shè)立集團(tuán)的職能及模塊數(shù)量；隨時(shí)警惕地區(qū)公司諸侯化；在運(yùn)營上充分放權(quán)。圖2龍湖矩陣式管控模式根據(jù)上述集分權(quán)原則，龍湖集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性、控制性

4、職能,在資源集成、業(yè)務(wù)流程、成本控制、績效考核等方面對(duì)地區(qū)公司進(jìn)行管控,以確保地區(qū)公司在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)下I■辦調(diào)運(yùn)作。集團(tuán)總部定位為投資決策、管理調(diào)控、資源配置、信息整合、品牌文化輸出等中心，下設(shè)戰(zhàn)略運(yùn)營、人力資源、財(cái)務(wù)管理、投資拓展及公共事務(wù)等職能部門。地區(qū)公司則定位為項(xiàng)目成本、利潤及執(zhí)行中心,在研發(fā)設(shè)計(jì)、工程、造價(jià)、營銷、商業(yè)運(yùn)營、物業(yè)服務(wù)等環(huán)節(jié)均具冇很大的口主權(quán)。在戰(zhàn)略運(yùn)營方面，集團(tuán)總部設(shè)立集團(tuán)運(yùn)營中心，通過運(yùn)營管理體系實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目層而（研發(fā)、工程、成本和營銷等）橫向的職能管理。三、運(yùn)營管理體系龍湖建立了強(qiáng)大的運(yùn)營管理體系，主要包括地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策（PMO）、會(huì)議管理、知識(shí)管理、采購

5、管理、質(zhì)量管理等五人體系，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的運(yùn)營管理（圖3）o統(tǒng)一的運(yùn)營管理平臺(tái)（信息化管理平臺(tái)），運(yùn)營管理體系所有功能模塊的流程審批、資源成果共享均通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：主要包括項(xiàng)目管理和知識(shí)管理兩個(gè)平臺(tái)，支撐跨區(qū)域、規(guī)?；l(fā)展。木報(bào)告主要對(duì)PMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)體系作簡要介紹。1、PMO體系PMO（ProjectManagementOffice）,即地區(qū)公司項(xiàng)冃運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)，是龍湖矩陣式運(yùn)營管理體系的核心。PM0的管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)運(yùn)營屮心，定位為管理與協(xié)調(diào)中心、技術(shù)與資源中心，主要職能是：制度制定與流程梳理，知識(shí)管理和資源共享，進(jìn)度計(jì)劃管控，階段性成果管控。地區(qū)公司P

6、MO體系包括項(xiàng)口計(jì)劃管理體系和階段性成果管理體系，通過組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、召開PMO會(huì)議，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源、行使項(xiàng)口運(yùn)營管理職能，主要包括：項(xiàng)冃預(yù)案審核與控制，進(jìn)度計(jì)劃審核與控制，目標(biāo)成本審核與控制，階段性成果審核與控制，投資收益監(jiān)控。圖3龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系PMO最高負(fù)責(zé)人是地區(qū)公司總經(jīng)理，當(dāng)PM0其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，出PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人由地區(qū)公司總經(jīng)理任命，是地區(qū)公司項(xiàng)冃管理的總牽頭人，通常兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營專員、知識(shí)管理員，主要職責(zé)是召集PMO會(huì)議，進(jìn)行項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理。PM0成員由地區(qū)公司各部門經(jīng)理組成（圖

7、4）o圖4龍湖PM0系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制*PMO架構(gòu)：PMO最高負(fù)責(zé)人（地區(qū)公司總經(jīng)理）+地區(qū)公司運(yùn)營專員+業(yè)務(wù)職能負(fù)責(zé)人2、會(huì)議管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系的管理者為集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理。集團(tuán)對(duì)于各類會(huì)議的內(nèi)容、目的、時(shí)間、議題準(zhǔn)備、審批、召集人、主持人、參會(huì)人員、成杲處理等都有規(guī)范的指導(dǎo)文件，尤其是對(duì)于會(huì)議成果在集團(tuán)和區(qū)域?qū)佣奶幚恚òㄕ?、審批、送達(dá)、共享等）、會(huì)議事項(xiàng)的落實(shí)及跟蹤檢查等冇