企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成機理分析

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1、企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成機理分析企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成機理分析內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略決策風(fēng)險常常是企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，戰(zhàn)略決策風(fēng)險來源于決策者對未來預(yù)期與未來實際情況的偏離。本文從戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略信息、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知模式以及組織因素等方面，揭示了戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成的內(nèi)在機理，旨在為企業(yè)規(guī)避戰(zhàn)略決策風(fēng)險提供指導(dǎo)。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成機理引言戰(zhàn)略決策是關(guān)于組織未來發(fā)展方向和實施路徑所作的選擇，戰(zhàn)略決策的結(jié)果創(chuàng)制出一種資源配置模式，資源配置的合理與否直接影響企業(yè)的績效。戰(zhàn)略決策失誤常伴隨著重大損失，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營失敗，戰(zhàn)略決策風(fēng)險常常是

2、企業(yè)而臨的最大風(fēng)險。隨著環(huán)境不確定性的增加，戰(zhàn)略決策的難度和復(fù)雜程度也在加大。本文對戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成機理進(jìn)行分析，以探索戰(zhàn)略決策風(fēng)險產(chǎn)生的根源，為企業(yè)規(guī)避戰(zhàn)略決策風(fēng)險提供指導(dǎo)。戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成機理戰(zhàn)略決策通常是在部分無知的情況下作出的決策未來是不可確知的這一事實意味著商業(yè)企業(yè)的規(guī)劃是建立在對未來預(yù)期的基礎(chǔ)上的，不同的預(yù)期有不同的置信度；而且預(yù)期本質(zhì)上也就是對某一特定行為或一系列行為未來各種可能結(jié)果的估計”（彭羅斯，2007）o決策者對未來的預(yù)期是依據(jù)所掌握的信息對外部環(huán)境的發(fā)展趨勢和對組織自身資源和能力的主觀估計，這種預(yù)期和未來情況的

3、吻合程度直接影響戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。決策者決策質(zhì)量如何，取決于戰(zhàn)略環(huán)境的不確定性程度、決策者所占有的信息量、決策者認(rèn)知模式以及組織因索。戰(zhàn)略決策風(fēng)險來源丁決策者對未來的預(yù)期與未來實際情況的偏離。本文擬從戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略信息、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知模式以及組織因素四個方面，闡述戰(zhàn)略決策風(fēng)險形成的內(nèi)在機理。(-)戰(zhàn)略環(huán)境與戰(zhàn)略決策風(fēng)險通常企業(yè)戰(zhàn)略決策所面臨的環(huán)境是一個由大量互動要素構(gòu)成的復(fù)雜動態(tài)的系統(tǒng)(戴維?斯諾頓、瑪麗?布恩，2007)o這些要素Z間的互動是非線性的，而且每個要素的細(xì)微變化可能產(chǎn)生非常重大的影響。系統(tǒng)的各個構(gòu)成要素共同演進(jìn)，并隨環(huán)境

4、變化而演變，且具有不可逆轉(zhuǎn)性。盡管回過頭看，一個復(fù)雜的系統(tǒng)似乎是有序的、可以預(yù)測的，但歷史經(jīng)驗不能給人以先見之明，因為外部條件和系統(tǒng)在不斷變化，這意味著未來無法完全確知。戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜、動態(tài)的特點，同吋也意味著環(huán)境中存在著大量的不確定性。環(huán)境的不確定性，增加了決策的模糊性，降低了戰(zhàn)略決策的可靠性，增加了決策風(fēng)險。不確定性程度不同對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生的影響不同。休?考特尼(HughCourtney)＞簡?柯克蘭(JaneKirkland)和帕特里克?維格里(PatrickViguerie)根據(jù)不確定性程度將不確定性劃分四個等級，即足夠明朗的前

5、景、多種可能的前景、一定范圍內(nèi)的前景、完全模糊的前景。盡管從木質(zhì)上講，任何商業(yè)環(huán)境都存在著不確定性，在前景足夠明朗，環(huán)境基本可以預(yù)測的情境下，管理者還是能將預(yù)測控制在足夠小的范圍內(nèi)，為企業(yè)指明一個明確的戰(zhàn)略方向，即笫一級的剩余不確定性對戰(zhàn)略決策的影響微乎其微，戰(zhàn)略決策相對風(fēng)險較??；在未來可能出現(xiàn)多種結(jié)果或多種不同情境下，雖然分析研究可能有助于判斷各種結(jié)果的出現(xiàn)概率，但無法確定最終結(jié)果。在這種情況下，環(huán)境的不確定性程度增加，戰(zhàn)略決策風(fēng)險增大。通常出現(xiàn)在法規(guī)或立法出現(xiàn)重大變化的情況，或公司戰(zhàn)略的價值主要取決于競爭對手的戰(zhàn)略；在未來的可能結(jié)

6、果會落在某個范圍之內(nèi)時,在這種情況下，環(huán)境相對模糊,戰(zhàn)略決策的不確定性增大。對于新興行業(yè)內(nèi)的或進(jìn)入新的地域市場的公司而言，通常會面臨第三級不確定性；在各方面的不確定性和互作用，形成了一個根木無法預(yù)測的環(huán)境吋，在這種情況下的戰(zhàn)略決策風(fēng)險非常大，但這種情景很少出現(xiàn)，并且隨著環(huán)境的變化，逐漸向其它等級的不確定性轉(zhuǎn)化。(%1)戰(zhàn)略信息與戰(zhàn)略決策風(fēng)險風(fēng)險存在的基礎(chǔ)是不確定性，是信息和知識的缺失（黃津?qū)W，2010）o在具有某種不確定性的環(huán)境下，機遇收益（或凈收益概率）和風(fēng)險損失（或凈損失概率）的數(shù)值主要取決于信息占有率和應(yīng)對能力，它們Z間的關(guān)系如

7、圖1所示。信息占有率指實際掌握的信息與所需要的信息之比。企業(yè)決策和行動的風(fēng)險主要來口不確定性及抵抗未料事件的能力，如果不確定性減少了，遭受相應(yīng)的風(fēng)險損失的概率也必然減少。如果企業(yè)抵抗未料事件的能力一定，那么風(fēng)險損失的大小與信息占有率相關(guān)，即信息占有率高則風(fēng)險損失較小，信息占有率低則風(fēng)險損失較大。因此，戰(zhàn)略決策風(fēng)險的大小與戰(zhàn)略決策信息占有率緊密相關(guān)。即便在第一級不確定性的環(huán)境下，如果組織缺乏充分有效的信息,也可能引起戰(zhàn)略決策失誤，導(dǎo)致決策失敗。同樣即便在動蕩的環(huán)境中,如果組織對信息比較敏感，也會降低環(huán)境不確定性引起的決策風(fēng)險,提高決策質(zhì)

8、量。戰(zhàn)略決策所需信息的獲取常常受企業(yè)自身資源的投入和組織文化等因素的影響，在信息獲取的數(shù)量和質(zhì)量上存在一定偏差，從而影響戰(zhàn)略決策的有效性。戰(zhàn)略信息具有復(fù)雜性和動態(tài)性等特點，為了占有更多的信息，降低決策的風(fēng)險，通常要求企業(yè)