如何管理上級(jí)

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1、如何管理上級(jí)?“弱勢(shì)管理”并非只是白上而下的管理。有時(shí)候，管理者也需耍對(duì)H己的上級(jí)進(jìn)行管理，這屬于廣義“弱勢(shì)管理”范疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。為什么要管理上級(jí)呢？上級(jí)是人而不是神，總冇自身的不足Z處和性格弱點(diǎn)，其管理也就不可能完全科學(xué)、準(zhǔn)確。最典型的一種情況，就是上級(jí)由于在“資源權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)、信息權(quán)、專業(yè)權(quán)、人格權(quán)”上的不足，本應(yīng)該采用弱勢(shì)管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強(qiáng)勢(shì)。在強(qiáng)勢(shì)的上級(jí)面前，同樣需要“弱勢(shì)管理”的方法與權(quán)變手段。下面以兒個(gè)故事為例說(shuō)明Z。情況一：產(chǎn)牛?分歧時(shí)？故事一：二戰(zhàn)時(shí)期，德軍進(jìn)攻蘇聯(lián)本土，蘇軍總參謀長(zhǎng)朱可夫大將與上級(jí)斯大林元帥出現(xiàn)了嚴(yán)重的分歧。根

2、據(jù)敵軍兇猛態(tài)勢(shì)，朱可夫認(rèn)為“有取有舍、積蓄力量、適時(shí)反擊”是唯一可行的方法。但這與斯大林“寸土必爭(zhēng)”想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對(duì)的。但斯人林冇政治上的考慮，無(wú)論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。結(jié)果是朱可夫被當(dāng)場(chǎng)解職，發(fā)配到基層作戰(zhàn)。這是一個(gè)典型的分歧案例。許多營(yíng)銷管理者遇到“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況，經(jīng)常會(huì)“寧折不彎”、“堅(jiān)持真理”。但他們往往忽視了：上級(jí)有更宏觀的視角，耍為整體利益負(fù)責(zé)。丿』部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡(jiǎn)單講，就是你說(shuō)的未必就一定對(duì)。？上級(jí)即使由于專業(yè)知識(shí)的不足，做出錯(cuò)誤判斷，你也不能越俎代庖，挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。簡(jiǎn)單講，就是你對(duì)了也不可損害隸屬關(guān)系。謀國(guó)不成，

3、謀身也做不到。這種雙敗結(jié)果的形成，是由于雙方都不準(zhǔn)得弱勢(shì)管理。上級(jí)固然在不該強(qiáng)勢(shì)時(shí)強(qiáng)勢(shì)，而下級(jí)則問題更人，把跟手下人講話的方式照搬過(guò)來(lái)對(duì)待上級(jí)，仍是“強(qiáng)勢(shì)管理”的架式，這就有些“角色錯(cuò)亂”To那么應(yīng)該如何去做呢？我們看上面故事的另一個(gè)插曲。朱可夫丟掉總參謀長(zhǎng)之后，能力、名氣都稍遜一籌的華四列夫斯基走馬繼任。他知道上級(jí)習(xí)慣于強(qiáng)勢(shì)管理，所以從不在會(huì)上與Z爭(zhēng)執(zhí)，但會(huì)經(jīng)常找機(jī)會(huì)與斯人林閑聊，在喝茶時(shí)輕描淡寫、漫不經(jīng)心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會(huì)得到大家的由衷贊嘆，但沒人知道這些思路的關(guān)鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻(xiàn)。戰(zhàn)后，華四列夫斯基深受賞識(shí)，官至極品、位列元帥。“

4、弱勢(shì)管理”管理上級(jí)第一法則：迂回作戰(zhàn)，與上級(jí)不拼蠻力。情況二：遭受委屈時(shí)故事二：白起是繼孫子Z后，古代最為冇軍事才能的戰(zhàn)將Z—。白起的得意Z筆就是秦趙長(zhǎng)平之戰(zhàn)，擒殺“紙上談兵”的趙括，圍攻趙國(guó)都城邯鄲。但此后的故事才對(duì)管理者更具借鑒意義。眼見都城不保，趙國(guó)玩陰的，用反間計(jì)賄賂秦國(guó)宰和范唯。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變?yōu)橛?，促使秦王下令班師。口起回?guó)后,把功虧一贊的遺憾跟老板一講，秦王就明白口己錯(cuò)了。于是好言相求他再度出征。但白起感覺口己委屈人了去了,從此托病不出。如是者再三，原來(lái)白起只是與范睢結(jié)仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國(guó)其他將領(lǐng)也真不爭(zhēng)氣,打一仗敗一仗,傷亡慘重?？谄鹇牭?/p>

5、后還挺美，說(shuō):“當(dāng)初不聽我的，現(xiàn)在如何？”秦昭土聞?dòng)嵈笈H咸陽(yáng),想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時(shí)說(shuō)：“我何罪于天而至此哉？”遭受委屈時(shí)，作為一名管理者必須意識(shí)到：？反復(fù)提及、糾纏于上級(jí)的失誤于事無(wú)補(bǔ)、勢(shì)得其反，公開認(rèn)錯(cuò)的上級(jí)耍具備足夠的能力與自信。能間接認(rèn)錯(cuò)的，已屈丁好上級(jí)。簡(jiǎn)單講，就是你委屈了，別讓上級(jí)更委屈。上級(jí)決策失誤后，你要設(shè)法將之彌補(bǔ)，而不是在一旁幸災(zāi)樂禍，否則雙方就出現(xiàn)了根本利益上的背離和FI的上的分歧,這時(shí)候你冇再人的價(jià)值也只能被放棄。簡(jiǎn)單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢(mèng)。有一位企業(yè)老總，向筆者坦言，他的企業(yè)屮只有兩種能人，一

6、種是有能力乂能控制得了的，一種是有能力但控制不了的，前者讓他欣喜，后者讓他恐懼。從心理學(xué)上講，恐懼產(chǎn)生攻擊。對(duì)于下級(jí)來(lái)說(shuō)，表達(dá)委屈不是不可以，但做法上一定不能讓上級(jí)感到反感和威脅?！叭鮿?shì)管理”管理上級(jí)第二法則：既往不咎，跟上級(jí)不耍脾氣。情況三：做出功績(jī)時(shí)?故事三：樂羊是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的一名“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人，受聘于魏文侯，領(lǐng)兵征伐屮山國(guó)，得勝還朝?；氐轿簢?guó)，老板率領(lǐng)各位高管為他大擺宴席，但絲毫沒提獎(jiǎng)賞的事。曲終人散Z際，魏文侯讓人搬出兩大箱子?xùn)|西給他。樂羊扛回家打開一看，冷汗都下來(lái)了。原來(lái)里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章，冇說(shuō)他在外收受賄賂的，冇說(shuō)他要自立為王的。第二天一早，樂羊到宮中謝罪

7、。魏文侯笑答：“你以為你在前線的功勞都是你口己的嗎？沒有你，我打不下中山國(guó)；但沒有我，誰(shuí)能這么信任地使用你呢？”這的確值得我們深思。許多營(yíng)銷管理者，只看到了口己是市場(chǎng)業(yè)績(jī)的直接創(chuàng)造者，卻沒冇意識(shí)到上級(jí)的正確授權(quán)與暗中支持，同樣不可或缺。個(gè)人的能力與努力,是取得業(yè)績(jī)的必要條件，但決不是充分條件。取得一點(diǎn)成績(jī)就趾高氣揚(yáng)、不可一世,這就如同埋下他口禍根，在企業(yè)用人Z際可能還無(wú)妨，但一旦應(yīng)景兒時(shí)就會(huì)是個(gè)死結(jié)。在現(xiàn)實(shí)屮，我們也可以看到這樣的例子。一家企業(yè)連續(xù)銷量卜?