對集團企業(yè)財務(wù)管理的探討

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1、對集團企業(yè)財務(wù)管理的探討摘要：隨著公司的不斷、迅速發(fā)展，如何進一步加強集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理，促進管理素質(zhì)和層次的全面提升，增強集團企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)多元經(jīng)營企業(yè)重組和平穩(wěn)發(fā)展，已成為新形勢下企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急。文章從加強集團企業(yè)財務(wù)管理的必要性出發(fā)，探討瞭如何構(gòu)建科學有效的集團企業(yè)財務(wù)運作體系，以提高集團企業(yè)財務(wù)管理水平關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)管理;財務(wù)風險企業(yè)財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)市場價值和所有者財富最大化。在這層概念上，集團企業(yè)與單一法人制企業(yè)並無本質(zhì)差異。但在集團組建初期，由於子公司管理體制、經(jīng)營模式以及個性文化差異的存在，必然形成局部利益目標與整

2、體利益目標的不完全一致性,産生子公司經(jīng)營理財活動的獨立有餘而協(xié)作不足的現(xiàn)象，即目標逆向選擇。因而，在財務(wù)管理目標的定位上必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對母、子公司以及子公司相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)子公司個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制一、加強集團企業(yè)財務(wù)管理的必要性在新形勢下加強集團企業(yè)管理具有相當?shù)谋匾裕@些必要性體現(xiàn)在以下幾個方面:（一）集團企業(yè)資產(chǎn)重組的必然要求隨著企業(yè)資産重組的深化，在集團范圍內(nèi)相繼組建若幹個子企業(yè)，原來以成

3、本控制為中心的傳統(tǒng)財務(wù)管理制度和方法已遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。原有的單純依靠經(jīng)營者個人素質(zhì)為主的管理控制體系，無法適應(yīng)集團企業(yè)管理需求，集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理與控制工作也得不到重視和加強，造成財務(wù)工作滯後甚至混亂。因此集團企業(yè)內(nèi)部急需建立一套比較成熟的財務(wù)管理與控制機制，完善內(nèi)部控制制度，實行分級授權(quán)，科學決策，提髙集團企業(yè)管理水平（二）落實集團企業(yè)健康發(fā)展要求集團內(nèi)各成員單位、各部門因局部利益目標與整體利益目標的不完全一致性，導致集團在收入增長率、資産增值率、所有者權(quán)益增長率的“三率”之間存在不協(xié)調(diào)，產(chǎn)生瞭整體化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，贏利水平不高，

4、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化，以及會計信息失真,給集團企業(yè)發(fā)展帶來不利影響，甚至造成不必要的損失。為此,需要加強集團企業(yè)財務(wù)管理與控制，強化基礎(chǔ)管理，強化資金管理，落實監(jiān)管責任,確保集團企業(yè)更快更好的有序發(fā)展（三）保護投資者利益的內(nèi)在要求現(xiàn)代企業(yè)制度顯著的特征是企業(yè)財産所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。但是，由於所有者和經(jīng)營者追求的目標不完全一致，部分經(jīng)營者為瞭追求自身利益，利用種種手段損害所有者權(quán)益的現(xiàn)象時有發(fā)生。有的企業(yè)經(jīng)營者和高管人員用公款炒股，動用巨額資金在資本市場上買賣股票，謀取個人私利；有的利用改組、改制、拍賣、租賃等產(chǎn)權(quán)變動機會中飽私囊;有的在辦理采購、銷售、投

5、資工程項目業(yè)務(wù)中損公肥私，撈取回扣等，這些行為往往侵害所有者權(quán)益,造成國有資產(chǎn)流失。因此，加強集團企業(yè)財務(wù)控制，可以準確及時地向投資者和相關(guān)信息使用者披露企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果,切實保護投資者利益二、構(gòu)建科學有效的集企業(yè)財務(wù)運作體系集團企業(yè)財務(wù)與一般企業(yè)相比有著自身特點：一是資本的控制性。集團公司對各子公司、分公司及控股企業(yè)的財務(wù)控制，從資本控制入手，通過健全資本控制機制來控制集團公司財務(wù)風險以獲取投資回報。二是目標一致性。集團公司財務(wù)運作目標與集促進集團企業(yè)整體經(jīng)濟利益和價值最大化。三是資源的共享性。資源的聚集與整合帶來集團企業(yè)內(nèi)部各單位和部門的各項

6、經(jīng)濟資源，理順成員企業(yè)間的經(jīng)濟關(guān)系，加強集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源和其他非財務(wù)資源的聚合與共享，是集團企業(yè)財務(wù)運作的首要目標。集團企業(yè)通過構(gòu)建科學、有效的財務(wù)運作體系，一方面加強對成員企業(yè)財務(wù)的宏觀指導和控制，規(guī)避集團企業(yè)整體的財務(wù)風險，另一方面在財務(wù)政策、財務(wù)計劃等方面實現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃,從而協(xié)同獲得集團企業(yè)整體利益和成員企業(yè)個體財務(wù)收益基於以上特點，應(yīng)根據(jù)財務(wù)活動的點、線、面來構(gòu)建一套科學有效的財務(wù)運作體系。即資金形態(tài)是點，資金運動過程是一條線，會計核算是面，資金、資產(chǎn)和會計構(gòu)成點線面的關(guān)系。為此,企業(yè)集團應(yīng)建立以現(xiàn)金流量為核心的資金運作系統(tǒng)，成立資金結(jié)算

7、管理小組；以盤活資產(chǎn)為核心的資本運作系統(tǒng)，成立資本管理小組；以電算化為核心的會計信息運作系統(tǒng),成立會計核算小組。同時，根據(jù)集團企業(yè)的實際情況，遵循相對集權(quán)和適度分權(quán)有機結(jié)合的原則，依照集團分層分類，分層分權(quán)管理辦法，結(jié)合集團企業(yè)實際情況，創(chuàng)建與集團公司母子體系相適應(yīng)的、新型高效的財務(wù)管理運作機制，集團企業(yè)財務(wù)管理中的權(quán)利分配如下:（一）融資、投資決策權(quán)母公司應(yīng)把握的融資決策權(quán)包括：重大投資項目的融資；超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資；導致母公司持股比例變動的融資;增加子公司註冊資本的融資；子公司的並購融資與租賃融資;以及子公司資產(chǎn)重組中所涉及的融資問題。

8、可賦予子公司的融資決策權(quán)僅限於在資産負債率安全線內(nèi)並且不超過集團規(guī)定限額的舉債，以及流動資金借