任職資格發(fā)展通道的差異化設計-正略咨詢

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1、任職資格發(fā)展通道的差異化設計■正略咨詢本文來自正略咨詢，更多精彩案例請關注正略公眾號（zlzxwx）隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭成為核心競爭力的對比，核心競爭力包含了豐富的外延如：戰(zhàn)略、產(chǎn)品、資本、技術、渠道、客戶、品牌、管理等等，但是剝去這層層外殼,最為核心的就是人力資本的競爭?，F(xiàn)在，越來越多的公司開始意識到，除了在初創(chuàng)期和變革期，需要外部引進人才，更多的時候還是要以內部培養(yǎng)和發(fā)展作為提高企業(yè)人力資本的手段,這樣才能捉供持續(xù)的、符合企業(yè)需求的人力資本供應。因而任職資格體系的搭建也越來受到金業(yè)重視，成為人力

2、資源咨詢的需求熱點，借以為企業(yè)人力資木提升指明方向、建立標準、明確規(guī)則，形成人才培養(yǎng)和發(fā)展的孵化器和加速器。任職資格體系主要是任職資格發(fā)展通道、任職資格標準、任職資格認證和任職資格運用的搭建（見圖一）。而發(fā)展通道搭建是開展任職資格管理的起點和基礎，猶如大廈奠基，質量的好壞直接影響到任職資格體系這座大廈的優(yōu)劣成敗?；緱l件（日P貸皓定期認證■姑鞘、習升任職資格認證制皮圖-任職資格體系搭建流程卜-面筆者就以兩個案例分別闡述在職業(yè)發(fā)展通道建設當屮存在的一些淳異化設計：制造型金業(yè)A：—家集汽車、摩托乍、汽車發(fā)動機、減震

3、器工產(chǎn)于一體的大型制造企業(yè),隨著行業(yè)的快速發(fā)展，公司抓住機遇，飛速成氏，業(yè)務涵蓋了研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售全價值鏈，過萬員工，由于公司快速發(fā)展主要是由于行業(yè)拉動，存在“重業(yè)務、輕管理”的現(xiàn)狀,在企業(yè)發(fā)展過程當中發(fā)現(xiàn)員工能力跟不上金業(yè)發(fā)展速度，麗期主要通過外部引進人才，但是發(fā)現(xiàn)成本高、與企業(yè)文化匹配度低、人員流動率高，因此希望通過建立任職資格體系，推動員工能力發(fā)展，特別是一些基層員工的能力提升。高新技術金業(yè)B：—家互聯(lián)網(wǎng)上市公司，業(yè)務涵蓋網(wǎng)吧管理軟件、網(wǎng)吧傳媒、個人娛樂應用等領域，公司員工300人，公司成立Z初就明

4、確了高端人才策略，希望通過建立任職資格體系，進一步識別和培養(yǎng)高端研發(fā)人才，實現(xiàn)人才的激勵和發(fā)展。企業(yè)A和B是兩家類型、性質、規(guī)模、業(yè)務完全不同公司，而在任職資格體系搭建的過程當中盂要考慮到種種差異來進行差異化的設計，這樣才能更符介金業(yè)的實際需要，下面我們就來看看如何在任職資格發(fā)展通道的關鍵點上進行差異化設計：一、職類職種劃分的粗與細作為人力資源管理的一種基礎工具，職類職種的劃分在人力資源管理的很多模塊都有所涉及，是將組織屮工作性質、工作職責、管理范圍以及任職者所需要的知識、技能、索質具有相似性的職位進行分類歸并

5、而形成的職位集合，是一種橫向分類，在實際操作上并不復雜，但是對職位劃分中“合與分、粗與細”原則的把握，卻容易成為建立任職資格體系中讓人“栽跟頭”的地方。職類的劃分一般是通過價值鏈的分析，將工作內容相似的職位進行合并，職類是職位相似性的最大集合，涵蓋職位比較多，冃前在職類劃分上大家的爭議并不是很多，根據(jù)企業(yè)業(yè)務范圍，i般會分為：研發(fā)技術類、釆購為供應鏈類、市場營銷類、生產(chǎn)操作類、專業(yè)職能類、管理類等幾大類，而職類下更為細分的職種的劃分則出現(xiàn)問題較多，授大的疑問就是職種劃分的具休方法和粗細程度把握。我們在前而已經(jīng)捉

6、過無論是職類還是職種都是根據(jù)工作性質、工作職責、管理范圍、任職者所需的知識、技能等的相似性來進行劃分，在實際操作中，我們總結發(fā)現(xiàn)，同一個職類當中的職種一般有兩種邏輯關系：一種是并列關系，一種是遞進關系（也即流程中的先后關系），因此在劃分職種時我們可以根據(jù)工作流程先梳理出核心價值點，再補充加入并列的價值點，以企業(yè)A的研發(fā)技術類為例，通過流程分析，發(fā)現(xiàn)汽車產(chǎn)品研發(fā)主要通過：設計——工藝——試驗，但是針對線上生產(chǎn)和售后產(chǎn)吊還需要現(xiàn)場技術支持和售后技術支持，這些職位所需要的知識和技能具冇很強的相似性，應該同歸入研發(fā)技術

7、類，通過這種方式的梳理，能全面的梳理出職種。職種劃分粗細程度的把握，則可以通過分析劃分粗細的優(yōu)勢和劣勢，再結合客戶自身的需求的來確定：第一，以職位為最小單元的任職資格體系優(yōu)勢：1、在任職資格發(fā)展通道設計階段，不需?；ㄙM大量吋間和精力進行職位梳理和職種劃分的工作，一個職位即一個通道；2、在任職資格標準撰寫階段，標準的撰寫完全基于職位，更貼近工作實際，具有較強的指導性。劣勢：1、在任職資格發(fā)展通道設計階段，由于是棊于職位的發(fā)展通道，勢必形成“多通道，窄通道”的現(xiàn)象，如果企業(yè)處于高速發(fā)展的變革期，組織架構和職位常有變

8、動的，那么任職資格體系也需耍做相應的變動，職種的角色定義就需耍實時維護，導致管理成本提高，并且這種過窄的職位發(fā)展通道不利于企業(yè)培養(yǎng)復合型人才，-?位“薪酬專家”遠遠不能稱之為“人力資源專家”；2、在任職資格認證階段，由于“多通道、窄通道”，導致認證資源的分散，延長了認證的時間，提高了認證成本。第二，以職種為最小單元的任職資格體系優(yōu)勢：1、在任職資格發(fā)展通道設計階段，一方面，通過深入分析