全面預(yù)算管理指導(dǎo)原則

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1、********股份有限公司預(yù)算編制指導(dǎo)原則一、設(shè)立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)1、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項(xiàng)。委員會主任由公司總經(jīng)理兼任，委員包括公司董事、高層管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，其主要職責(zé)可參照股份公司（本部）相關(guān)職責(zé)確定，下同。2、編制機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由總經(jīng)理兼任主任，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任常務(wù)副主任，委員包括各所屬分、子公司的總經(jīng)理、各職能部門負(fù)責(zé)人等。3、監(jiān)控反饋機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部下設(shè)預(yù)算管理科為預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和信息反饋

2、。4、考核機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室代表股份公司（本部）考核子公司，子公司考核所屬一級責(zé)任中心，一級責(zé)任中心考核二級責(zé)任中心，二級責(zé)任中心考核三級責(zé)任中心。二、確立預(yù)算編制指導(dǎo)思想1、服務(wù)于管理決策的需要，通過建立全面的預(yù)算管理體系，整合公司資源，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不斷提升公司的管理水平；2、考慮公司的可持續(xù)發(fā)展要求，在保證基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，逐步消化和解決經(jīng)營中存在的問題，如加速貨款回籠，降低應(yīng)收帳款等，為公司的可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)；3、考慮公司作為國有企業(yè)，需滿足上級主管部門的考核要求，如應(yīng)收帳款綜合回收率、資產(chǎn)保值增

3、值率等；4、考慮資本市場融資的要求，須保證凈資產(chǎn)收益率達(dá)到一定指標(biāo)等。-第139頁-********股份有限公司全面預(yù)算管理發(fā)展的要求資本市場的要求年度經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)資源優(yōu)化配置保證股東考核的要求三、劃分責(zé)任中心和明確預(yù)算范圍1、為便于預(yù)算的編制和執(zhí)行，可將各單位按性質(zhì)劃分為不同的責(zé)任中心，按責(zé)任中心分解和編制預(yù)算，并設(shè)定不同的考核指標(biāo)，以保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：①利潤中心——公司本部、銷售部門、供應(yīng)部門、財(cái)務(wù)部門等②成本中心——各制造分廠③費(fèi)用中心——其他管理職能部門2、一級責(zé)任中心所屬二級責(zé)任中心，二級責(zé)任中心所屬三

4、級責(zé)任中心，由一級責(zé)任中心主持，按照全面預(yù)算管理要求，開展二級及三級核算，分解全面預(yù)算并落實(shí)到二、三級責(zé)任中心，形成整體預(yù)算體系。一級責(zé)任中心對二、三級責(zé)任中心擁有分解、分配等自主權(quán)，以確保全面預(yù)算管理完成。四、設(shè)定整體預(yù)算目標(biāo)1、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展、股東考核和資本市場的要求，綜合確定公司的整體考核指標(biāo)，主要考核指標(biāo)有：①凈資產(chǎn)收益率②應(yīng)收帳款綜合回收率③其他指標(biāo)2、公司可以設(shè)立其他輔助考核指標(biāo)，如資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，以確保公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。-第140頁-********股份有限公司五、預(yù)算編制及其方法（一）預(yù)算編制體系直直制大對外投資

5、在建工程固定資產(chǎn)接接造中預(yù)算預(yù)算預(yù)算材人費(fèi)修料工用預(yù)預(yù)預(yù)預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算采購預(yù)算算算算生產(chǎn)成本預(yù)算銷量預(yù)算銷售收入預(yù)算價(jià)格預(yù)測銷售成本預(yù)算銷售預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算全面預(yù)稅金及附加預(yù)算算體系固定費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算變動費(fèi)用預(yù)算流轉(zhuǎn)稅預(yù)算稅金預(yù)算所得稅稅預(yù)算財(cái)產(chǎn)稅金預(yù)算其他稅金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算短期投資收益預(yù)算投資收益預(yù)預(yù)預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)計(jì)長期投資收益預(yù)算資利現(xiàn)產(chǎn)潤金負(fù)表流其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算債量其他業(yè)務(wù)表表利潤預(yù)算其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算彈性預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用籌資預(yù)算預(yù)算-第141頁-********股份有限公司（二）預(yù)算編制流程1、預(yù)算編制期間自預(yù)

6、算年度上年的８月２0日至１1月30日，全部預(yù)算編制完成。2、預(yù)算編制原則①堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理；②堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制；③堅(jiān)持權(quán)責(zé)對等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施。3、預(yù)算編制流程編制預(yù)算，一般按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)行。預(yù)算管理辦公室董事會預(yù)算管理委員會各責(zé)任中心預(yù)算管理科8月末戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)分解9月底編制預(yù)算11月初綜合平衡預(yù)算修訂批準(zhǔn)預(yù)算審議預(yù)算審查預(yù)算分解12月25日下發(fā)執(zhí)行預(yù)算編制流程說明：①董事會制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和

7、發(fā)展目標(biāo)；②預(yù)算管理委員會8月末根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，審議確定公司的預(yù)算目標(biāo)；③預(yù)算管理辦公室協(xié)同預(yù)算管理科共同確定各責(zé)任中心的具體預(yù)算目標(biāo)、政策和程序，并于9月初以前將具體目標(biāo)下達(dá)各責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算編制；④各責(zé)任中心將預(yù)算初稿報(bào)預(yù)算管理辦公室進(jìn)行綜合平衡；⑤預(yù)算管理辦公室審查、平衡各責(zé)任中心的初步預(yù)算，并協(xié)調(diào)各責(zé)任中心的預(yù)算矛盾和問題；-第142頁-********股份有限公司⑥預(yù)算管理辦公室對預(yù)算初稿平衡后交各責(zé)任中心修訂；⑦預(yù)算管理辦公室于11月初將各責(zé)任中心修訂后的預(yù)算，交由預(yù)算管理科匯總、編制公司年度預(yù)算草案，

8、提交預(yù)算管理委員會審議；⑧預(yù)算管理委員會審議后將年度預(yù)算報(bào)董事會審批；⑨預(yù)算管理辦公室協(xié)同預(yù)算管理科對董事會批準(zhǔn)后的預(yù)算進(jìn)行分解，并于12月25日前下發(fā)各預(yù)算責(zé)任中心。（三）預(yù)算編制方法1、銷售預(yù)算①銷量確定a)經(jīng)營管理層根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，決定年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)；b)銷