什么造就了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

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1、什么造就了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者如今，所有的企業(yè)都而臨著“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn)，是指很難找到答案的系統(tǒng)性問(wèn)題。社會(huì)、市場(chǎng)、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)在全球范圍的變化，迫使組織明晰價(jià)值觀(guān)、開(kāi)發(fā)新戰(zhàn)略，并學(xué)習(xí)新的運(yùn)營(yíng)方法。在實(shí)現(xiàn)變革的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的任務(wù)通常就是動(dòng)員組織上卞完成適應(yīng)性工作。然而，與“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”相關(guān)的工作，對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都很艱難。領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)時(shí)需要違反直覺(jué)，他們不是要提供答案，而是要提出尖銳的問(wèn)題并利用集體智慧；他們不是要維持公司的規(guī)則，而是必須質(zhì)疑“我們做事的方式”；他們不是要壓制爭(zhēng)論，而是要讓問(wèn)題暴露出

2、來(lái)，讓員工感覺(jué)到現(xiàn)實(shí)的痛苦。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，適應(yīng)性工作也是痛苦的。因?yàn)樗麄兯Ｔ诠ぷ髦忻鎸?duì)不熟悉的角色與職責(zé),還冇新的價(jià)值觀(guān)和工作方式。毋庸置疑，他們常常想把適應(yīng)性工作拋給上司。那么，管理者該如何領(lǐng)導(dǎo)員工擁抱“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”呢？1、著眼報(bào)體，把握全局商業(yè)領(lǐng)袖也必須縱覽全局，就像是站在看臺(tái)上一樣，因?yàn)楸痪唧w事務(wù)淹沒(méi)對(duì)自己絕無(wú)好處。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意變革發(fā)生的環(huán)境，或主動(dòng)創(chuàng)造這樣的環(huán)境。他們應(yīng)該止員工深刻感受到組織的歷史和過(guò)去的成功之處，讓他們了解當(dāng)前主導(dǎo)市場(chǎng)的各種力竝，以及為翔造未來(lái)而必須承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要能識(shí)別圍繞價(jià)值觀(guān)和

3、權(quán)力所進(jìn)行的斗爭(zhēng)，識(shí)別員工逃避工作的種種表現(xiàn)形式，并附意變革引發(fā)員工產(chǎn)生的正血或負(fù)面反應(yīng)。2、確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”如果企業(yè)不能迅速確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，那么它很有可能面臨白身的衰退。要想讓公司的戰(zhàn)略獲得成功，公司的領(lǐng)導(dǎo)者就需要了解口己、員工以及潛在沖突的根源。3、調(diào)整痛苦情緒適應(yīng)性工作總是會(huì)產(chǎn)生痛苦。在讓員工去應(yīng)對(duì)沒(méi)有現(xiàn)成解決方案的挑戰(zhàn)Z前，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，員工學(xué)習(xí)新事物的能力和速度是有限的：同時(shí)，員工們也要在面對(duì)現(xiàn)實(shí)屮新挑戰(zhàn)的時(shí)候，意識(shí)到改變的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工在“感受到變革的必要性”與“不被變革的痛苦壓垮Z

4、間”保持微妙的平衡，因此領(lǐng)導(dǎo)力是一種“刀尖上的藝術(shù)”。4、敢于正視問(wèn)題在同一組織中，不同員工能為工作帶來(lái)不同的經(jīng)驗(yàn)、設(shè)想、價(jià)值觀(guān)、信念和習(xí)慣。這種多樣性頗具價(jià)值，因?yàn)閯?chuàng)新和學(xué)習(xí)都源自差異。如果一個(gè)人不能對(duì)各種沖突的觀(guān)點(diǎn)保持開(kāi)放的態(tài)度，就學(xué)不到任何東西。然而，各級(jí)管理者往往不愿意（或無(wú)法）處理員工之間相互沖突的觀(guān)點(diǎn)。他們頻繁回避那些令自己心煩的問(wèn)題，通過(guò)“逃避式策略”來(lái)迅速恢復(fù)組織的平衡。而一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者，必須訃員工直面價(jià)值觀(guān)、流程、運(yùn)營(yíng)方式和權(quán)力各方面的艱難選擇。一日?對(duì)話(huà)屮充滿(mǎn)亳無(wú)成效的沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須介入

5、，從而讓團(tuán)隊(duì)重新I叫到對(duì)問(wèn)題的界定上。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)提問(wèn)深化爭(zhēng)論，并把問(wèn)題分解為若干部分，而不是讓沖突保持在極端化和表而化的層而。5、把工作交還給員工組織當(dāng)中的每個(gè)人兒乎都可以憑借自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，獲取特殊信息；每個(gè)人也都可能發(fā)現(xiàn)不同的需求和機(jī)會(huì)。最早覺(jué)察到市場(chǎng)變化的往往是從事基層工作的員工。如果公司能夠把一線(xiàn)員工獲得的信息用于制定公司的戰(zhàn)略決策，那么公司的業(yè)務(wù)就會(huì)蒸蒸H上。如果員工所獨(dú)有的知識(shí)不能得到利用，公司就不能根據(jù)外界變化做出調(diào)整。事實(shí)上，“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”帶來(lái)的痛苦越人、越持久，員工就會(huì)越有依賴(lài)心理。讓員工承擔(dān)更

6、大的責(zé)任并不容易。很多下級(jí)員工都樂(lè)于按照上司的指令工作，很多管理者也習(xí)慣于把下屬當(dāng)作只需通過(guò)按鈕來(lái)進(jìn)行控制的機(jī)器。要想計(jì)員工主動(dòng)提出問(wèn)題并解決問(wèn)題，管理者必須學(xué)習(xí)如何提供支持，而不是進(jìn)行控制；而員工則需要學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任。6、傾聽(tīng)一線(xiàn)員工的意見(jiàn)讓所有人都有發(fā)言權(quán)，是愿意展開(kāi)嘗試和學(xué)習(xí)的組織賴(lài)以運(yùn)行的革礎(chǔ)。但事實(shí)上，揭發(fā)公司問(wèn)題的人、具有創(chuàng)造力的獨(dú)立思考者以及其他類(lèi)似群體，在公司中往往會(huì)遭到打擊和壓制。這些人會(huì)造成火衡，而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，恢復(fù)平衡的最簡(jiǎn)單方法就是消除這些人的聲音，冇時(shí)則是以團(tuán)隊(duì)和“保持一致”的名義。但是我們要

7、認(rèn)識(shí)到，在一線(xiàn)員工不甚流暢的言語(yǔ)中，很有可能有著最重要的直覺(jué)觀(guān)察,這些觀(guān)點(diǎn)可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因?yàn)閱T工說(shuō)話(huà)的時(shí)機(jī)不當(dāng)、表述不清或者看似不合情理而置之不理，那么就何可能失去極具價(jià)值的信息，還會(huì)讓一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工的積極性受到打擊。在組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠員工，因?yàn)閱T工提出的問(wèn)題往往能揭示迫在眉睦的“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”；領(lǐng)導(dǎo)者還必須為指出內(nèi)部矛厲的員工提供保護(hù)。這些員工的觀(guān)點(diǎn)往往能激發(fā)人家的反思，而這些反思是高層管理者之詢(xún)不曾想到的。因此根據(jù)經(jīng)驗(yàn)法則，當(dāng)那些位高權(quán)重的人感到內(nèi)心有一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)想發(fā)火

8、或不讓別人講話(huà)時(shí)，最明智的做法是忍住怒火。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者非常想恢復(fù)局面的平衡，而且來(lái)勢(shì)兇猛，但是領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)在遇到事情時(shí)“登上看臺(tái)”，抑制發(fā)怒的沖動(dòng)，并問(wèn)自己：這家伙究竟在說(shuō)什么？我們是不是真的忽視了他說(shuō)的問(wèn)題？