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《公路客運(yùn)企業(yè)集團(tuán)管控咨詢案例》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、公路客運(yùn)企業(yè)集團(tuán)管控咨詢案例很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)對(duì)外投資，控股一些子公司，形成了企業(yè)集團(tuán)。如何使集團(tuán)形成一個(gè)目標(biāo)一致、步調(diào)一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團(tuán)管控的關(guān)系？如何調(diào)整總部的職能和組織以適應(yīng)集團(tuán)管控的要求？如何將管控落實(shí)到F1常的管理活動(dòng)中？這個(gè)案例或許可以給受到這些問(wèn)題困繞的管理者提供一個(gè)答案。一、咨詢背景A高速公路客運(yùn)公司成立十年來(lái)，用超前的意識(shí)和先進(jìn)的理念指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，在公路客運(yùn)行業(yè)中率先開(kāi)展品牌建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷，強(qiáng)化行車安全管理和服務(wù)，內(nèi)部形成了規(guī)范的管理體系，蜩造了一?支高學(xué)歷高素質(zhì)的中高層管理團(tuán)隊(duì)，形成了以規(guī)范、效率和公平為特征的企業(yè)文化。
2、經(jīng)過(guò)十年的快速發(fā)展，A公司確立了行業(yè)領(lǐng)先的地位。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，獲取線路資源，口2003年以來(lái)，A公司通過(guò)投資控股，先后并購(gòu)了三家子公司。A公司對(duì)三家子公司絕對(duì)控股。根據(jù)并購(gòu)協(xié)議，在并購(gòu)后需保留原來(lái)的經(jīng)營(yíng)班子。A公司按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行管控。董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分以公司章程為準(zhǔn)。A公司的總經(jīng)理任三家并購(gòu)子公司的董事長(zhǎng)和法人代表，高層管理人員擔(dān)任董事。通過(guò)每年兩次的董事會(huì)確怎子公司的業(yè)績(jī)?nèi)諛?biāo)、討論重大決策事項(xiàng)。三家子公司在改制前虧損嚴(yán)重。內(nèi)部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購(gòu)Z后，A公司而臨對(duì)三家子公司進(jìn)行有效整介的巨大挑戰(zhàn)：不僅要
3、盡快扭轉(zhuǎn)虧損局面、強(qiáng)化內(nèi)部管理，而FL要妥善處理歷史遺留問(wèn)題。由于A公司在集團(tuán)管控方面沒(méi)有形成有效模式，在幾年的整合過(guò)程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒(méi)有取得滿意的效果。并購(gòu)是A公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略
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5、標(biāo)主要路徑。為了找到介適的集團(tuán)管控模式，為并購(gòu)和整合打下菇礎(chǔ)，A公司決定咄請(qǐng)管理咨詢師設(shè)計(jì)集團(tuán)管控方案。二、問(wèn)題診斷張正平經(jīng)過(guò)診斷，將A公司的問(wèn)題歸納為以下兩點(diǎn)：（一）A公司未形成集團(tuán)化管理的組織和職能A公司的組織架構(gòu)基于對(duì)本企業(yè)的職能管理而設(shè)計(jì)，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴(yán)格控制管理部門的數(shù)量和定編。造成各部門將主要精力用于應(yīng)付A公司口常事務(wù)性工
6、作。在對(duì)子公司的管控方面，職能部門除了應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)要求協(xié)助完成有關(guān)子公司管控的工作之外，由于沒(méi)有正式的制度安排，基本上不參與對(duì)子公司的管控。在職能設(shè)置上，雖然A公司設(shè)冇戰(zhàn)略企劃部，其小含有人力資源職能、營(yíng)銷職能，但是沒(méi)冇戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能和相應(yīng)的崗位設(shè)邀。因此，A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能欠缺，更無(wú)法站在集團(tuán)的高度進(jìn)行全局的戰(zhàn)略規(guī)劃，把全集團(tuán)的資源納入規(guī)劃范疇并統(tǒng)一進(jìn)行資源調(diào)配。后果是沒(méi)有集團(tuán)戰(zhàn)略，不能按照集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路去設(shè)定每個(gè)子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也不具備對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行管理的能力。A公司及下屬子公司各口為戰(zhàn)，屬于典型的“集而不］力1”，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公
7、司應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。（二）通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行集團(tuán)管控效果不佳A企業(yè)以《公司法》和公司章程為依據(jù)，通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行管控。這種管控思路適合対單個(gè)公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團(tuán)管控的需耍；適合成熟的企業(yè)，但不適合基礎(chǔ)薄弱、17廢待興的企業(yè)。因此，A公司在對(duì)子公司的管控中遇到一些實(shí)際問(wèn)題：1、子公司的董事長(zhǎng)和法人代表由A企業(yè)的總經(jīng)理?yè)?dān)任。子公司董事由A企業(yè)的高層管理人員拒任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理信息掌握不夠充分，對(duì)子公司管控投入的精力相對(duì)較少，因此，當(dāng)子公司向董事會(huì)提出一些決策議題，董事們只能提出原
8、則性和方向性的意見(jiàn)，很難針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題提出建設(shè)性意見(jiàn)。2、董事會(huì)以會(huì)議形式開(kāi)展工作。正式的會(huì)議一年只有兩次。通過(guò)董事會(huì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的常態(tài)管控，難以達(dá)到有效梏合并購(gòu)子公司的目的。3、子公司經(jīng)營(yíng)班子從改制前的企業(yè)留任，雖然對(duì)本企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)環(huán)境非常了解，并且非常認(rèn)同A企業(yè)的文化理念，但在處理具體經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題時(shí)，他們的管理理念和方法跳不出原來(lái)的框框。4、了公司的中層和基層員工在原冇體制下養(yǎng)成了紀(jì)律松散、做事拖沓的習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)總體素質(zhì)不高，基木不了解先進(jìn)的管理思想和方法，執(zhí)行能力、管理能力比較非常欠缺。三、改善方案在確定以上問(wèn)題并得到A企業(yè)的認(rèn)同后，張正
9、平根據(jù)集團(tuán)管控的原理，結(jié)合A企業(yè)的實(shí)際情況，提出了具有操作性的改善思路。（一）集團(tuán)管控模式、總部定位和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案A公司與下屬子公司的業(yè)務(wù)相近，相互關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。各子公司的基礎(chǔ)薄弱，需要較多的指導(dǎo)與監(jiān)控。各子公司所處的地區(qū)不同，面臨的問(wèn)題各異。基于以上事實(shí)，在管控模式選擇上，確定為偏于集權(quán)，但給各子公司留有一?定自主空間的戰(zhàn)略控制型模式。這個(gè)模式的主要特征是：在重要事項(xiàng)上提對(duì)子公司出規(guī)范要求指出子公司的目標(biāo)、方向在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上對(duì)子公司的LI常管理提出建議了解信息，監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考
