建筑施工企業(yè)集團管控咨詢

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1、建筑施工企業(yè)集團管控咨詢目錄?一、管控定位–集團總體管控模式選擇–三級組織定位–管理職能界面劃分–核心管控功能設計–三級組織關鍵權責劃分?二、組織結構設計?三、關鍵管控流程設計?四、業(yè)績考核機制設計?五、慧樸咨詢簡介大型施工企業(yè)集團管控的特點3、激勵體系不到位1、總部能力薄弱–無明確目標激勵體系–難以通過各級組織推進戰(zhàn)略；–激勵機制不科學，力度不–難以明確組織各層級定位；足或者無法實施–難以構建總體的組織布局；–體制影響機制的兌現(xiàn)2、管理體系薄弱–管理無重點或重業(yè)務，輕職能；–職能管理體系缺乏或者不實用；–各種阻力使職能體系實施困難管控體系建設

2、的起點是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，選擇適合的管控模式。根據(jù)集團總部對子分公司的管控深度和管理手段，常見的管控模式有四種類型戰(zhàn)略管控運營管控戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設計財務管控?職能集中在總部(?集團對經(jīng)營管理進行?集團設定總體戰(zhàn)略方向?集團審查財務狀況定義銷售，市場營銷，詳細的監(jiān)控和評估并通過各業(yè)務部門之間并分配資金分銷和日常運作等)的協(xié)同效應創(chuàng)造價值I.集團的業(yè)務?業(yè)務專一或高度相?基于戰(zhàn)略相關性的業(yè)務?較少的基于戰(zhàn)略相關性?業(yè)務多元化且無相關組合關，有協(xié)同效應組合，技能傳遞的業(yè)務組合性?很少出售業(yè)務?較少出售業(yè)務?較少出售業(yè)務?持續(xù)收購和出售業(yè)務II.對成員單位?

3、總部制定計劃和預算?共同制定戰(zhàn)略計劃和目標?總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的管理略計劃和目標?總部經(jīng)常檢測多個?從上至下制定目標?總部經(jīng)常監(jiān)測多個財務/?總部定期監(jiān)測關鍵的戰(zhàn)財務/運營指標運營指標略/財務指標?總部嚴格控制財務指標?介入關鍵環(huán)節(jié)操作?從長期的角度來衡量資?從短期的角度來衡量本花費資本花費III.對協(xié)同效?掌控相關界面來保證?許多正規(guī)的機制來協(xié)調(?較少正規(guī)的機制來協(xié)調?沒有關聯(lián)影響應的管理利用協(xié)同效應例如,內部交易定價)IV.總部的共享?很高程度的共享服務?普遍使用共享服務來獲?共享服務僅用于獨特的?沒有共享服務職能和服務得

4、協(xié)同效應和規(guī)模效應或很難得到的功能?位于總部?可位于總部和業(yè)務部門?可位于總部和業(yè)務部門在選擇集團管控模式時，還須結合領導的管理要求、業(yè)務與產(chǎn)品的相似性、總部對管理的干預程度等因素綜合考慮xxx集團管控模式戰(zhàn)略管控管控模式財務管控操作管控影響因素設計控制領導的管理要求純財務?保留操作業(yè)務與產(chǎn)品相似性多元化?單一總部對管理的干預程度弱?強業(yè)務的獨立性/區(qū)域性高?有限經(jīng)營業(yè)務重點資產(chǎn)運營產(chǎn)品運營?總部人員的角色戰(zhàn)略性職能性?總部人員的規(guī)模小?大總部人員的設置獨立于子分公司?與子分公司結合根據(jù)業(yè)務板塊的特點選擇不同的管控模式xxx集團現(xiàn)有業(yè)務組合5運

5、營管控型戰(zhàn)略管控型針對集團不同的業(yè)務板塊，鐵路新線房建鐵路站房需要根據(jù)業(yè)務的戰(zhàn)略一致高房地產(chǎn)國際業(yè)務性、盈利能力/成熟度的高4建筑縱向低進行分析，采用不同的戰(zhàn)略設計型戰(zhàn)一體化業(yè)裝修裝飾設備安裝管控模式略務大型鋼結構制作安裝一市政路橋勘測設計與工程咨詢致3性工程監(jiān)理物資貿(mào)易機械制造資產(chǎn)與物業(yè)管理2低財務管控型12345低高盈利能力/成熟度根據(jù)業(yè)務板塊的特點選擇不同的管控模式戰(zhàn)略管控管控形式財務管控運營管控業(yè)務戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制xxx業(yè)務單元??集團對子分公司的經(jīng)營管理進行監(jiān)控和評估?普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應xxx業(yè)務單元??集團設定

6、總體戰(zhàn)略方向?并定期監(jiān)控關鍵的戰(zhàn)略/財務指標?對于xxx業(yè)務，集團總部應采用戰(zhàn)略控制型管控模式，并對業(yè)務中的重要內容xxx進行運營管控。?對xxx業(yè)務，集團總部應采用戰(zhàn)略設計型管控模式，具體業(yè)務運營中只對xxx進行運營管控。目錄?一、管控定位–集團總體管控模式選擇–三級組織定位–管理職能界面劃分–核心管控功能設計–三級組織關鍵權責劃分?二、組織結構設計?三、關鍵管控流程設計?四、業(yè)績考核機制設計?五、慧樸咨詢簡介從集團總體管控模式出發(fā)，確定集團總部組織定位和核心職能例舉組織定位定位說明核心職能§組織行業(yè)研究，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展戰(zhàn)略管理方

7、向。?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向§根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的投資決定。?進行投融資管理，協(xié)調企業(yè)在資本市場的運作戰(zhàn)略制訂§進行投（融）資管理，協(xié)調企業(yè)在資本市場的?根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定運作。?保證實現(xiàn)利潤最大化，關注凈資產(chǎn)回報率（§保證實現(xiàn)利潤最大化，關注凈資產(chǎn)回報率。ROE）?管理投資者關系/法律/稅務/審計/公關財務管理?從集團整體出發(fā)、從財務分析到目標的制定和分§對子分公司的經(jīng)營指標的監(jiān)控，確保實現(xiàn)。解§完成對子分公司的業(yè)績考核。?加強集團范圍內各運作層次的審計監(jiān)察工作?加強集團公司范圍內各運作層次的審計監(jiān)察工?建立規(guī)范

8、的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內資金運作。作?建立內部結算中心或內部銀行，調劑資金余缺，人力資源運營控制為子分公司的運作提供資金上的支持。?明確人力資源管