商務(wù)交流——跨文化

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1、跨國文化的商務(wù)交流一、案例情景描述：1998年11月，徳國戴姆斯——奔馳公司并購美國三大汽車公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽為“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德國實力最強的企業(yè)，是揚名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者，克萊斯勒則是美國三大汽車制造商中盈利能力最強，效率最高的公司。人們認為，這宗跨越大西洋的強強聯(lián)合定會造就一個馳騁世界汽車市場，所向無敵的巨無霸。然而誰會想到，這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購后并沒有實現(xiàn)公司預(yù)期的冃標。到2001年，公司的虧損額達到20億美元，股價也一路下滑，并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。二、原理分析：1、明確溝通目標——想要贏得下屬或

2、者上級對你的尊重，就要對于可獲取的資源、組織的傳統(tǒng)和價值觀念、溝通渠道以及企業(yè)文化氛圍等都要有很好的了解。在上述跨國合作案例中，一開始雖然被認為很完美，但是戴姆斯——奔馳公司的CEO施倫普并沒有意識到兩家企業(yè)無論在組織結(jié)構(gòu)，還是企業(yè)文化上都相差非常大。兩個國家管理制度上，德國的完全控制方式管理模式會讓美國員工感覺不受尊重。亦如我們所知道的，美國注重個人的自由和平等，而徳國人嚴格地等級制管理，無疑會引起美國汽車公司下屬內(nèi)心的不滿。而長期的不滿在很大程度上就會導(dǎo)致企業(yè)高級技術(shù)人才對外流失，最后導(dǎo)致合作的失敗。2、明確溝通觀點——從組織的觀點來說，聽取各種合理的提議是非常關(guān)鍵

3、的。唯有這樣，一個組織才能夠激勵它的團隊作出可信的回應(yīng)。組織內(nèi)部人員都熟悉并且貫徹如一的信息會提供最好的機會激勵你的團隊并向外界展示一個協(xié)調(diào)、有活力的整體。在上述案例中，公司的領(lǐng)導(dǎo)層采取德國的完全控制方式把克萊斯勒當成一個部門來看待，在公司管理制度上，董事會結(jié)構(gòu)成員都是以徳國為主；然而，他卻在媒體上說：“這是一次平等的合并。”這都會使克萊斯勒美國員工無所適從。對于美國員工來說德國方其實沒有真正的尊重或聽取美國員工的意見。組織內(nèi)部的不統(tǒng)一協(xié)調(diào)就直接導(dǎo)致了信息傳遞以及管理溝通上的失敗。而這兩個關(guān)鍵方面的失敗，無疑會導(dǎo)致合作的失敗。3、信息的內(nèi)容和論證一一管理人員可能會以為公

4、司的員工對其忠心耿耿，對他們的工作充滿激情，而其實員工很可能會以為管理人員是一群高高在上的怪人。在和美國方交談合作和溝通中，都應(yīng)該時刻注意平等。讓美國員工覺得受到了被尊重，才能讓員工始終對工作保持激情。而德國方一廂情愿的以為面對這次“完美”的合作，美國員工在他們的領(lǐng)導(dǎo)下也肯定充滿活力。其次，在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，這就會讓美國員工覺得他們已經(jīng)是被統(tǒng)治的，很容易導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對情緒，覺得德國方不可理喻。對一些不同的觀點與行為，雙方應(yīng)從文化差異與思維差異的角度作一些分析，這樣才能消除誤解、避免沖突、達成諒解、相互理解，最后才能建立適合本

5、合資企業(yè)的管理觀念、思維方式、工作方式、交流方式的合作。4、提供反饋與接受反饋一一大多數(shù)員工喜歡聽到對其工作做出的坦誠而有啟示的反饋。我們要收集事實來明確員工的態(tài)度、確定你要溝通的主題的熟悉程度、他們會提出的問題以及他們的關(guān)注點和冃標。德國實行的完全控制方式，會使得美國員工有反抗情緒，但是又缺乏有效的反饋途徑。這種“被統(tǒng)治”的管理形式，使得各方的信息各方反饋信息都很難得到匯總。這樣的德國企業(yè)也根本無法讓彼此知道企業(yè)的關(guān)注點以及企業(yè)將來的發(fā)展目標。這種“積怨”會導(dǎo)致美國重要技術(shù)人員的心理反抗，最終導(dǎo)致人才的流失。對于一個成功的企業(yè)來說，管理者的領(lǐng)導(dǎo)十分的重要。但人才對于企

6、業(yè)的規(guī)模以及企業(yè)長久的發(fā)展是至關(guān)重要的，所以在美國方人才的流失，直接導(dǎo)致了此次合作的失敗。5、多元文化與跨文化溝通——同來口不同文化背景下的同事之間采取面對面的交流是必需的，這樣才能形成有效的溝通。在經(jīng)濟全球化的過程中，每一位合格的管理者，都不許讓他同來自不同文化背景的員工一起學習。在上述案例中奔馳公司的CEO施倫普并沒有意識到兩國文化以及管理上的差異，一味的將口己的管理方式套用在美國公司。而忽視兩國管理上的差異必然會引發(fā)員工心理的不滿。辭退美國方的總裁更像是對美國員工的一種示威，導(dǎo)致最后人才流失企業(yè)合作失敗的重要因素。管理者應(yīng)該把自己置身于對方文化的立場，從對方異國文

7、化的角度上思考問題。只有相互理解，相互學習，克服民族中心論，學會尊重彼此的文化，求同存異，增強文化差異意識與敏感性，運用有效的溝通手段，文化差異不會構(gòu)成管理的障礙。三、正確的做法和建議：1、面對文化沖突要學會適應(yīng)新文化。從事跨文化管理或者合作必須相應(yīng)的意識，文化沖突其實是兩種差異文化的具體表現(xiàn)，而無哪一種文化行為或者哪一種文化標準都沒有好壞之分，也不能一味的以某一種文化價值觀念作為評價的準則、衡量的標準。文化沖突是雙方在合作中會碰到的一種現(xiàn)象，也是一種正常的現(xiàn)象。只有經(jīng)過一個從文化沖突到接受全新新文化的過程，才能為企業(yè)的成功經(jīng)營創(chuàng)下基礎(chǔ)。