校園招聘無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目集

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1、.1.某移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商個(gè)性化服務(wù)策略（題型：多項(xiàng)選擇問題）（建議考察維度：市場(chǎng)敏感、創(chuàng)新能力、人際理解力）為提升縣公司大客戶的個(gè)性化服務(wù)水平，某移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商提出了以下個(gè)性化服務(wù)：1）召開座談會(huì)和聯(lián)誼會(huì)；2）首席客戶代表上門服務(wù)；3）離網(wǎng)關(guān)懷；4）激勵(lì)大客戶的聯(lián)絡(luò)員；5）積分兌獎(jiǎng)；6）生日祝福；7）電話服務(wù)；8）定期寄送宣傳資料、雜志；9）根據(jù)客戶需求提供服務(wù)；10）業(yè)務(wù)演示；11）欠費(fèi)及時(shí)通知；12）節(jié)日問候；13）重要紀(jì)念日祝賀；14）手機(jī)優(yōu)惠維修；15）離網(wǎng)預(yù)警處理關(guān)懷；請(qǐng)選出你認(rèn)為效果最好的五種服務(wù)，按重要性進(jìn)行排

2、列，并簡(jiǎn)要說明原因。2.是否錄用畢德（題型：開放性問題）（建議考察維度：角色定位、人際理解力）畢德，男，學(xué)歷本科，國(guó)際經(jīng)濟(jì)法專業(yè)，英語通過專業(yè)八級(jí)，做過兩年國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)的外貿(mào)跟單；目前（近2年）在外資五金零售商某辦事處做采購(gòu)。兩次工作經(jīng)歷中間有一年時(shí)間的經(jīng)歷沒有寫在簡(jiǎn)歷上。面試官問到這個(gè)問題時(shí)，畢德回答的比較含混。畢德畢業(yè)后做過貿(mào)易，主要是涉及生產(chǎn)計(jì)劃、跟單以及部分外銷，由于公司是一般的國(guó)有企業(yè)，工資不高，所以畢德就跳槽到了目前的公司。工資雖然高了一些，但目前公司雖然是外資代表處，其實(shí)業(yè)務(wù)主要是和江浙一帶的小型制造企業(yè)

3、打交道，負(fù)責(zé)采購(gòu)和出口物流。畢德覺得公司很小，管理上不規(guī)范，薪資福利上也沒什么上升空間。剛進(jìn)代表處半年多的時(shí)候，他就找了某職業(yè)顧問機(jī)構(gòu)，咨詢后，由于設(shè)定的目標(biāo)與畢德的實(shí)際情況相差比較遠(yuǎn)，結(jié)果在目前代表處做了兩年多也沒有實(shí)現(xiàn)。?他自稱自己的職業(yè)經(jīng)歷都是一些小的不規(guī)范的公司，希望能進(jìn)規(guī)范的大型企業(yè)。他..現(xiàn)在來應(yīng)聘移動(dòng)公司的市場(chǎng)部門相關(guān)崗位。你是招聘小組的一員。請(qǐng)發(fā)表你對(duì)此人的看法，最終給出是否錄用的結(jié)論和理由。1.A企業(yè)并購(gòu)迷局（題型：開放性問題）（建議考察維度：市場(chǎng)敏感、資源整合、全局觀）A企業(yè)是中國(guó)在國(guó)際上知名度最高的啤

4、酒品牌之一，但由于生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)兀a(chǎn)量一直很低。雖然是最有名的啤酒品牌，但處于大品牌小市場(chǎng)的尷尬境地。A企業(yè)自1996年開始全國(guó)發(fā)力，大舉并購(gòu)地方性中小啤酒企業(yè)，1999年率先突破百萬噸；至2001年，A企業(yè)已經(jīng)并購(gòu)了近50家啤酒企業(yè)，產(chǎn)能也快速達(dá)到380萬噸，全國(guó)市場(chǎng)份額超過11％。但快速擴(kuò)張的同時(shí)，許多問題也隨之而來。A企業(yè)在收購(gòu)中采取的是低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，收購(gòu)目標(biāo)一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)基本喪失生存能力的小企業(yè)，一般以承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等代價(jià)來收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，這種方式雖然收購(gòu)成本低，但在收購(gòu)后改造費(fèi)用高，造

5、成營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升。隨著收購(gòu)企業(yè)越來越多，品牌越來越多，品牌管理方面也遇到極大的挑戰(zhàn)，由管理原來定位清晰的單一品牌轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾沓^200個(gè)不同的品牌。大多數(shù)品牌覆蓋區(qū)域小，產(chǎn)量不大，知名度低，相互之間沒有明顯的區(qū)隔，不但形不成合力，反而是相互競(jìng)爭(zhēng)的。中國(guó)作為全球最大且增長(zhǎng)最快的啤酒市場(chǎng)，吸引了眾多內(nèi)外資企業(yè)。百威、喜力等依靠自有品牌占據(jù)著高端市場(chǎng)，同時(shí)也通過收購(gòu)中國(guó)企業(yè)進(jìn)入中低端市場(chǎng)。而國(guó)內(nèi)燕京啤酒和華潤(rùn)啤酒也紛紛通過兼并收購(gòu)力圖成為全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌。一方面，A企業(yè)面臨著產(chǎn)能和市場(chǎng)份額不斷增加但利潤(rùn)不升反降的內(nèi)部問

6、題；另一方面，也面臨著總體環(huán)境較好，但競(jìng)爭(zhēng)白熱化，外資品牌幾乎壟斷高端市場(chǎng)，地方品牌把持區(qū)域市場(chǎng)的境地。A企業(yè)應(yīng)該采用什么策略以在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中取勝？2.高層換血策略差異（題型：開放性問題）（建議考察維度：）2006年1月，一汽大眾高層大換血：原一汽集團(tuán)規(guī)劃部部長(zhǎng)安鐵成接替秦?zé)?，任一汽大眾公司總?jīng)理；大眾（中國(guó)）副總裁蘇偉銘接替李武，任一汽大眾銷售公司總經(jīng)理；德國(guó)大眾公司的魏永新接替史道斯，成為一汽大眾執(zhí)行副總經(jīng)理。　　作為一汽集團(tuán)的支柱企業(yè)，一汽大眾是凈利潤(rùn)報(bào)虧的主力。一汽大眾一季度累計(jì)虧損近3億元，而上年同期則盈利12

7、.3億元。此前，一汽大眾銷量位居全國(guó)轎車企業(yè)的亞軍，并曾傲居榜首，對(duì)一汽集團(tuán)的貢獻(xiàn)率也曾高達(dá)77.8%。..　　業(yè)績(jī)不佳是秦?zé)麟x職的最主要原因。秦?zé)髟谏先沃醯?002年曾經(jīng)表示，自己有三大目標(biāo)：一是2005年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到30萬輛；二是尋找寶來、捷達(dá)、奧迪的后繼產(chǎn)品；三是年銷售收入達(dá)到280—300億元?！　?shí)際上，他惟一完成的指標(biāo)是銷售收入，2004年底即達(dá)到了489.73億元。但是，這是在整個(gè)行業(yè)都盈利的環(huán)境下取得的。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，一汽大眾的銷售收入增長(zhǎng)速度比較緩慢?！　⊥瑯邮枪緲I(yè)績(jī)不佳，中芯國(guó)際的裁人手法卻迥

8、然不同。2005年7月28日，中芯國(guó)際公布了二季度的財(cái)務(wù)報(bào)表，凈虧損額達(dá)到4040萬美元。第二天，中芯國(guó)際宣布董事長(zhǎng)張汝京辭職?！　?duì)比兩個(gè)企業(yè)管理層的離職，不免讓人產(chǎn)生疑問：為什么一汽大眾選擇了對(duì)管理層“一鍋端”的策略，而中芯國(guó)際只是董事長(zhǎng)辭職？你認(rèn)為上述兩個(gè)公司的策略是否正確，如果是你，你選擇何種策