集團(tuán)管控體系之構(gòu)建邏輯

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1、《集團(tuán)管控體系之構(gòu)建邏輯》從為什么管、憑什么管、管什么、如何管思考整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì)，清晰梳理管控的邏輯，促使管控體系的高效運(yùn)作和動(dòng)態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng)，構(gòu)筑集團(tuán)核心優(yōu)勢。一、為什么管母公司為什么要管子公司呢？有人提出來，不管行不行，讓子公司個(gè)性化發(fā)揮，給各個(gè)子公司一個(gè)好的文化環(huán)境以后，何不讓各個(gè)子公司八仙過海。為何要管子公司，至少有兩個(gè)原因。1、母公司不管或少管，扮演弱勢股東，其利益一定會被侵蝕。集團(tuán)里面的斗爭是永恒的，大股東、小股東、內(nèi)部人三方人在博弈，任何一方

2、的退出，并不可能使另外兩方幡然醒悟，只會促使他變本加厲地追逐已有利益，那更不要說任何兩方退出。三方同時(shí)退出的可能性絕無僅有。2、母公司多管強(qiáng)管，即是其高收益的保障，也是日后慢慢變得少管，提高管控格局的前提。先做小人后做君子，先做丑事再做好事，這是所有子公司都能接受的。由粗暴而民主，所有子公司都會歡欣鼓舞，反之就會遭到最大的社會化反彈。管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢,去除劣勢。我們強(qiáng)調(diào)只有集團(tuán)管控才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，而只有集團(tuán)戰(zhàn)略才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。所以第一步是為什么管控，就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我們認(rèn)為集團(tuán)有四個(gè)優(yōu)勢，結(jié)構(gòu)設(shè)

3、計(jì)優(yōu)勢，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，這四個(gè)優(yōu)勢其實(shí)都服從一個(gè)東西，只有整體設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略，這四個(gè)優(yōu)勢才能發(fā)展出來。反過來集團(tuán)有兩個(gè)劣勢，集團(tuán)多重資損耗，多法人沖突，反之，這些劣勢也只有用集團(tuán)戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避，強(qiáng)行繞過去。二、憑什么管憑什么管控呢，企業(yè)其實(shí)是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的，不是說你想管控就管控，還得要合法合規(guī).從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個(gè)清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法，企業(yè)運(yùn)行必須合法，但是活著本身不是為了守法。企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價(jià)值最大化思考，去設(shè)計(jì)戰(zhàn)略

4、，去配置資源，其次研究，這樣做是不是會違法，違法你再來研究如何打擦邊球打過去，如果實(shí)在打不過去，那就要思考，要背起違法的成本，一旦被抓住就要罰款，抓不住你就逃過去，這幾招實(shí)在都搞不定，你才開始決定守法，守法是被迫的，守法絕對不是主動(dòng)行為，任何一個(gè)企業(yè)首先思考守法，這本身就是違背天理的。這就是我們一個(gè)最核心的管控邏輯，管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價(jià)值最大化在服務(wù)，這是華彩的邏輯。出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色。出資人角色——權(quán)力的表達(dá)，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運(yùn)作，宏

5、觀管理角色---通過剩余管理與社會資源對子公司的體制外干預(yù)。三、管什么所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題。首先，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能，如何對子體系進(jìn)行集中管控，就是我們常說的管什么。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：目前該職能(子體系)是否得到集中管控理想管控模型是否需集中該職能標(biāo)竿企業(yè)是否有此項(xiàng)職能集中此職能所需的能力和資源此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端需要集中該職能的緊急程度和重要程度該職能的集中是長期性戰(zhàn)略還是短期措施除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能?其次，管控深度選擇就是每

6、個(gè)職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能，也就是我們常說的管到什么程度。該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成。按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強(qiáng)化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能。管控子體系細(xì)分職能對母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求。實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)管控的細(xì)分職能的邊際效益。該項(xiàng)細(xì)分職能對其他協(xié)同性功能的需求。四、如何管具體設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系時(shí)，它有那么多管控條線，那么每一條線是怎么設(shè)計(jì)出來的呢？第一，體系頂層設(shè)計(jì)。首先是在集團(tuán)管控這個(gè)事項(xiàng)里面，母公司管哪些事，子公司做些什么，集團(tuán)管控體系怎么形

7、成。請注意，任何管控都是有主人的，管控并不是對子公司和母公司等量齊觀，所謂管控，利益大頭就在母公司，我們從來不會說替子集團(tuán)做管控的時(shí)候，把母公司和子集團(tuán)管控都做好，不可能，替子集團(tuán)做管控只有往下管，沒有往上管。所以管控的時(shí)候，一定幫母公司爭取最大化的利益在上面。第二，推動(dòng)子公司體系構(gòu)建。推動(dòng)子公司管理體系的設(shè)計(jì)，母公司對下是管控，子公司內(nèi)部是管理。第三，子公司體系運(yùn)作核心事項(xiàng)干預(yù)。母公司要把子公司體系運(yùn)作的一些核心事項(xiàng)拿上來進(jìn)行干預(yù)，比如說戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略里面重大事項(xiàng)的推行。第四，運(yùn)作協(xié)同。集團(tuán)下面有很多的子公司

8、，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的，如何對他們進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，形成打群架效應(yīng)?！都瘓F(tuán)管控體系的高效運(yùn)作》基于集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控體系構(gòu)建出來后，還需要相應(yīng)的管控機(jī)制來保障管控體系運(yùn)行起來，通過一系列的會議體系和報(bào)告體系，使整個(gè)集團(tuán)形成目標(biāo)管理、偏差分析、控制和評價(jià)閉環(huán)運(yùn)作機(jī)制，促使集團(tuán)凝聚成合力，高效運(yùn)作。集團(tuán)在戰(zhàn)略制定之后，在管控體系構(gòu)建之后，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支