超市門店管理培訓.ppt

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1、超市門店管理培訓1猴子與香蕉的啟示以微觀寓言看宏觀企業(yè)文化影響力2有這樣一個故事，四只猴子被關(guān)到了一個籠子里，由于每只猴子都來自不同的地方，原先互相不認識，所以總是會發(fā)生沖突。前兩天，四只猴子總是接連不斷地打架。這種現(xiàn)象，從學術(shù)的角度，可稱為“文化沖突”。兩天后，管理員在籠子頂上掛了一串香蕉。但，任何一只猴子是無法單獨拿到這香蕉的。于是，四只猴子開始相互協(xié)作取下香蕉一起分享。這個階段，四只猴子有了共同的目標，就形成了一個團隊，也可延伸看作是形成組織或者企業(yè)。3但過了一個星期以后，情況發(fā)生了變化。不管哪一只猴子，每當它快

2、要取到香蕉的時候，都會有一只高壓水槍向它噴水，稍不留神，猴子就會摔落到地上，摔得很疼。由于這種情況從無例外，于是，四只猴子都不敢去取香蕉了。企業(yè)的成員之間形成了共識。4過了些日子，籠子里又來了一只猴子。它看到香蕉時，非常想去取。但其它猴子一起來告訴它，香蕉不能取，并且告訴它以前的痛苦經(jīng)歷。于是，這只新來的猴子就此打消了取香蕉的念頭。企業(yè)成員共同的意識、行為、習慣等，可以在企業(yè)成員之間通過正式或者非正式的方式延續(xù)下去，這個時候，企業(yè)逐漸形成了企業(yè)文化。5又過了幾天，又來了一只新猴子，而一只第一批入籠的猴子被帶走了。當然，

3、這只新來的猴子也很想去取香蕉，但其它的猴子，包括那只從來沒有上去取過香蕉的猴子都來告訴這只新猴子，不能去取香蕉。企業(yè)文化逐漸對員工的行為產(chǎn)生了強大的約束。6經(jīng)過幾次輪換，籠子里的猴子越來越多，而第一批被高壓水槍噴過的猴子全部都離開了籠子，但籠子里所有的猴子都知道不能取香蕉。然而，事實上當?shù)诙镒舆M入籠子的時候，管理員已經(jīng)把噴槍取走了，只是香蕉還是每天掛在那里，但沒有一只猴子敢去嘗試。企業(yè)文化的特點是具有延續(xù)性，而這種延續(xù)，不僅是通過企業(yè)的正式溝通渠道，更重要的是在非正式場合的溝通，通過成員之間的相互影響而發(fā)生作用。7

4、企業(yè)文化就是企業(yè)的個性，是使員工理解的、占主流地位的信仰和價值觀的集合。它的核心是完全精神層面的、內(nèi)化靈魂的，而外在則體現(xiàn)在企業(yè)的制度、企業(yè)人的行為做事準則、產(chǎn)品服務研發(fā)規(guī)劃上。每個企業(yè)都有自己的文化，它像一只“無形的手”，無論在戰(zhàn)略推進、組織變革或是績效管理循環(huán)過程中都扮演著十分關(guān)鍵的角色。所以，企業(yè)需要基于自身的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標，選擇自身需要的文化氛圍，并提煉出以引導每個企業(yè)人正向積極的核心價值觀，通過日常工作和服務中對文化的引導，來固化成為屬于企業(yè)自身的行為模式。8撿海星的少年我們無法做大事，但我們能以從一點一

5、滴小事做起9黃昏時刻，正值海水退潮，成千上萬只的海星被海浪沖到沙灘上來。脫離海水的海星，像失去母親的嬰兒，痛苦地扭曲它們的身體，掙扎著想要返回母親的懷抱。但海水卻越退越遠。一個來到海灘玩耍的少年，看到這幅景象，就彎下腰來，撿起被沖上岸的海星，一一擲回海中，以免牠們因脫離海洋過久而死亡。遠遠走來一個在沙灘漫步的中年男子，看著忙碌的少年好一會兒，搖搖頭說：“被沖上來的海星這么多，你不可能將牠們?nèi)咳踊睾Ｖ小６遥?0今天扔回去了，明天可能又被沖上來。將這里的海星扔回去了，世界上其他地方又有更多的海星被沖上岸。難道你不知道自

6、己再怎么做，結(jié)果都一樣嗎？”“我知道”少年笑一笑，彎下腰，又撿起一枚海星，將牠擲回海里，說：“但是對這一只海星來說，可就不一樣了?！睆倪@個流傳甚廣的故事里，我們得到什么啟示？“你不可能一一拯救他們”、“結(jié)果不都是一樣？”很多人不論遇到什么事情都以此來麻木自己，結(jié)果，什么事也沒做。11只要有心，并付諸行動，不管你的力量多么微薄，只要做了，哪怕一點，結(jié)果也會完全不一樣。12企業(yè)經(jīng)營誰主沉浮沃爾瑪?shù)臓I銷政策是什么13作為一名顧客，如果你要選擇光顧一家零售超市，你會關(guān)注什么？多數(shù)人無非回答超市的商品質(zhì)量、品種、價格、服務等等。

7、但質(zhì)量和品種是供貨問題，只要嚴格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決。所以，“價格和服務”便是零售企業(yè)在同行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，零售巨頭沃爾瑪正是將“成本控制和優(yōu)質(zhì)服務”樹立為核心理念，才取得卓越的成就。對于成本的控制，沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，運用規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效益創(chuàng)造出14沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢。然后，沃爾瑪老板山姆在成為世界首富之后仍然只開一輛皮卡人貨車，他試圖使企業(yè)員工養(yǎng)成節(jié)約的意識和低調(diào)的風氣。此外，沃爾瑪內(nèi)部有一條規(guī)定：使用一面的紙不能丟掉；業(yè)代談判必須盡量殺價以節(jié)約成本，因為我們談判不

8、是為了自己，而是為了顧客談出一個優(yōu)惠的價格。沃爾瑪?shù)臓I銷政策也有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品，目的在于讓顧客得到實惠、享受購物，正是有了強大的營銷推廣，使得沃爾15瑪?shù)谋阋藢嵒萆畹萌诵?。可以看出，沃爾瑪所有的行為都是在成本控制。沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營理念就是服務，為了做好服務，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“