整合維尺－跨地域多業(yè)態(tài)的并購(gòu)整合工具.doc

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1、隨著并購(gòu)浪潮的興起，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)卷入這場(chǎng)資源重新配置與整合的洪流，但是在舔嘗并購(gòu)成功后的短暫喜悅后，幾乎所有并購(gòu)主導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)面臨著一個(gè)無(wú)法逃避的現(xiàn)實(shí)：如何實(shí)施并購(gòu)后的整合。龐大的國(guó)土面積，迥異的區(qū)域文化，再加上基于主業(yè)的多元化或是完全非核心的多元化選擇，給正在實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)不少難題。凱洛格咨詢(xún)（Keylogic&Company）通過(guò)為多家大型中國(guó)企業(yè)提供并購(gòu)整合咨詢(xún)業(yè)務(wù)，提出了整合維尺這一適應(yīng)中國(guó)并購(gòu)整合實(shí)際的管理工具。需要說(shuō)明的是，整合維尺這一工具適合于基于核心主業(yè)的相關(guān)多元化并購(gòu)式擴(kuò)張，對(duì)于非相關(guān)多元化的擴(kuò)張并不適用。整合維尺包括兩個(gè)方面內(nèi)容：整合維度和整

2、合尺度，其中整合維度主要包括整合機(jī)會(huì)、管控架構(gòu)、總部定位三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而整合尺度有六把“尺子”，以刻度來(lái)明確整合的結(jié)果（圖1）。我們以一家大型的醫(yī)藥上市企業(yè)REX公司為例來(lái)解釋整合維尺的應(yīng)用（圖2）。REX公司以上市公司為平臺(tái)，通過(guò)快速的并購(gòu)重組，短期內(nèi)迅速形成了以分銷(xiāo)、連鎖、制藥、物流的四大業(yè)務(wù)格局，區(qū)域同時(shí)涵蓋南方幾個(gè)省域。區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)差異化和業(yè)務(wù)類(lèi)型多樣化要求REX公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)形態(tài)和管控方式必須進(jìn)行針對(duì)性變革。我們用整合維尺來(lái)幫助REX公司分析并操作并購(gòu)后整合的方向和力度。6/6（一）6/6整合維度的作用是明晰并購(gòu)后企業(yè)各種資源整合方向整合方向：REX公司一連串兒閃電般

3、的快速并購(gòu)后，分銷(xiāo)、連鎖、制藥、物流四大業(yè)務(wù)板塊形成了一個(gè)涵蓋醫(yī)藥行業(yè)價(jià)值鏈條的資產(chǎn)平臺(tái)，資產(chǎn)整合的維度是REX公司董事會(huì)面臨的首要問(wèn)題。對(duì)于REX公司來(lái)說(shuō)，就有效整合而言，REX公司面臨的整合機(jī)會(huì)存在于三個(gè)方面：在不同板塊之間進(jìn)行整合；在板塊內(nèi)進(jìn)行區(qū)域整合；在板塊內(nèi)進(jìn)行價(jià)值鏈整合。REX公司必須完整地把握住三個(gè)方面的整合機(jī)會(huì)，才能獲取成功?？偛慷ㄎ慌c管控架構(gòu)：整合需要一個(gè)強(qiáng)有力的總部，而總部定位和對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管控架構(gòu)互生互長(zhǎng)，不同的管控模式需要不同力度的管理總部（圖3）。總部的力度直接決定對(duì)資源的整合程度。對(duì)于下屬資源的整合，如果總部力度不夠，很容易變成“麻袋裝土豆”

4、，即各分部獨(dú)立為戰(zhàn)；如果力度足夠，才能做出薯?xiàng)l。對(duì)于REX公司，顧問(wèn)們通過(guò)和董事會(huì)的深入溝通，確定整合方向要加深加力，要擠出“薯?xiàng)l”，在這個(gè)原則下，選擇事業(yè)部制度是最理想的模式。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的事業(yè)部制組織形態(tài)，總部在管控方式上定位于戰(zhàn)略制定者—經(jīng)營(yíng)監(jiān)督者，管控重點(diǎn)要放在規(guī)劃、監(jiān)控和服務(wù)上，建立總部的戰(zhàn)略決策中心、事業(yè)部的利潤(rùn)中心、運(yùn)營(yíng)的成本中心三層責(zé)任明確的授權(quán)體系，以此作為總部和各事業(yè)部部門(mén)設(shè)置和職能分配的基礎(chǔ)?？偛慷ㄎ槐澈笥袀€(gè)重要的授權(quán)問(wèn)題，在授權(quán)程度上必須經(jīng)歷一個(gè)先收后放的漸進(jìn)過(guò)程，同時(shí)必須強(qiáng)化兩方面的核心能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理能力，這是實(shí)行總部對(duì)各事業(yè)

5、部進(jìn)行有效管控的關(guān)鍵。（二）整合尺度的作用是用量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推動(dòng)和判斷整合的力度在明確了整合維度后，REX推動(dòng)整合進(jìn)程需要明確兩個(gè)問(wèn)題6/6問(wèn)題一：不同整合方向(板塊間、價(jià)值鏈、區(qū)域)的整合主導(dǎo)者是誰(shuí)？問(wèn)題二:整合的杠桿和尺度是什么？REX需要用一套工具來(lái)操作和衡量整合進(jìn)程的力度，整合尺度提供了六把可以清晰操作和可測(cè)量的尺子：戰(zhàn)略采購(gòu)、IT信息、資金管理、品牌整合、文化整合和業(yè)績(jī)管理?！蜿P(guān)于采購(gòu)整合尺度，建議區(qū)分戰(zhàn)略性采購(gòu)和操作性采購(gòu)兩個(gè)概念。通過(guò)全面而翔實(shí)的品類(lèi)分析和策略制定，定義出不同事業(yè)部共享的、具有戰(zhàn)略意義的品類(lèi)，由總部戰(zhàn)略采購(gòu)中心集中統(tǒng)采，各事業(yè)部或區(qū)域業(yè)務(wù)單元分購(gòu)；

6、考慮到不同事業(yè)部之間的差異性，一些事業(yè)部可以擁有除總部統(tǒng)采品種之外的自由采購(gòu)權(quán)；一些事業(yè)部可保持相對(duì)獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)。◎關(guān)于IT信息整合尺度，實(shí)際背后是物流、運(yùn)營(yíng)流程的整合問(wèn)題。由于不用板塊之間的供應(yīng)鏈屬性不同，物流決策由各事業(yè)部自主管理，以確保各板塊能夠靈活地從市場(chǎng)上獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的物流服務(wù)；物流資產(chǎn)可以進(jìn)行集中管理。同時(shí)通過(guò)流程再造和IT系統(tǒng)構(gòu)建，達(dá)到不同事業(yè)部之間的信息無(wú)縫集成?！?/6關(guān)于資金管理整合尺度，要區(qū)分會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)三個(gè)概念。會(huì)計(jì)核算是對(duì)已發(fā)生的業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行計(jì)量，然后匯總到總部；財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理，建議在總部層面進(jìn)行集中管理?！蜿P(guān)于品牌

7、整合尺度：對(duì)于整合過(guò)程中會(huì)經(jīng)常遇到的多品牌管理問(wèn)題，對(duì)于跨地域和多業(yè)態(tài)的整合平臺(tái)，需要考慮品牌的屬地化和品牌的影響力兩個(gè)角度，通過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)測(cè)評(píng)和未來(lái)預(yù)測(cè)來(lái)決定品牌的統(tǒng)一或多品牌運(yùn)營(yíng)問(wèn)題?！蜿P(guān)于文化整合尺度：文化整合是以?xún)r(jià)值觀統(tǒng)一為導(dǎo)向的理念推動(dòng)，通過(guò)組織價(jià)值觀、組織行為、組織細(xì)節(jié)等一系列措施的推動(dòng)，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到組織心理狀態(tài)統(tǒng)一?！蜿P(guān)于業(yè)績(jī)管控整合尺度，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、預(yù)算管理為主要內(nèi)容，需要通過(guò)流程穿越于BU（業(yè)務(wù)單位）、事業(yè)部到總部等各個(gè)層面。對(duì)于事業(yè)部層面的財(cái)務(wù)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)人員，總部實(shí)現(xiàn)主線(xiàn)管理。6/