如何平衡好員工的“薪情”.doc

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1、如何平衡好員工的“薪情”　　在近期的一些沙龍論壇上，一些同行說起公司因業(yè)務急需等原因，高薪從市場上請了人回來，結(jié)果卻在公司內(nèi)部引起了不小的矛盾。老員工中，骨干的心理不平衡，不是骨干的也跟著煽風點火湊熱鬧，覺得公司“厚此薄彼”、“喜新厭舊”。人力資源總監(jiān)們?nèi)绾纹胶夂眯吕蠁T工的薪金水平，讓大家心服口服？對策一：工資保密制度　　高薪外聘引起種種不平衡的時候，這種情況是不是只能靠隱瞞？在很多企業(yè)，特別是外企，這不是“隱”，而是“工資保密制度”。工資保密和公開各有各的好處。工資保密制度省卻了很多解釋薪資差異的麻煩；遇到需高薪外聘時，更是避免妒忌，排擠、“

2、紅眼病”，讓工作順利開展的一個好辦法。盡管員工有了解企業(yè)薪資情況的知情權。除非一個公司的薪酬體系非常嚴謹科學，職位功能差異不大，否則“工資保密制度”還是一種比較行之有效的方法，特別在解決因高薪請人引起了不平衡的問題上。當然，這種保密制度實際上也做不到真正的保密。但這個問題的關鍵就在于制度的執(zhí)行力問題。“工資保密制度”和“不得就公司的人和事流短飛長”應該作為公司的兩項基本政策，嚴格執(zhí)行下來的結(jié)果還是會令人滿意的。對策二：區(qū)別對待，量化標準　　建立薪資管理體系的目的是規(guī)范管理、提高士氣，因此人力資源部在對個別特例進行個案處理時，還是要避免影響全局士

3、氣。對于高端技術、管理人才，由于培養(yǎng)周期，甚至業(yè)務方向等因素，到市場上高薪聘請的機會要大一些，也更合理一些。我一直是比較信奉能為公司多掙的人就該多得。一般建議的解決方法是將收入分成兩塊，一塊固定工資，70%左右；一塊浮動工資（獎金，雙薪，紅包——名目不限），10%～30%左右。如果高薪聘請的高級管理人才的工作是很容易量化的，比如銷售經(jīng)理，一般都用數(shù)字說話。你今年要帶團隊完成多少銷售額，雙方一簽字，年底完成了照協(xié)議發(fā)獎金就了。但是有的崗位工作不容易量化，也可以用細分描述目標來操作。比如一個業(yè)務拓展經(jīng)理。他到時就拿著這份東西給他的上司一項一項過就是

4、了.2/2　　由于預見到所處行業(yè)一些發(fā)展的局限性，要進行市場分化，公司高薪請了一位業(yè)務拓展經(jīng)理。請之前老板也跟幾個高層包括HR溝通過他對新業(yè)務拓展需要的想法及對這個職位的要求。雖然溝通很有用，但完全聽懂并不可能。新經(jīng)理的薪酬比有些干了5年的傳統(tǒng)業(yè)務經(jīng)理還高出一截。但通過對這份職位目標說明書的編寫和監(jiān)督，會讓人看到這里的確很多新的業(yè)務不是誰都能干得了，干得好的；與此同時，對老板所闡釋的會給公司帶來的新機會理解得更清晰了；細節(jié)的落實讓大家對這個崗位的工作更理解，也不至于覺得這個人拿著高薪其實無所事事。對策三：調(diào)整工資架構(gòu)，適應展需要　　如果說不是每

5、個公司都要有完善嚴密的薪酬體系的話，基本的工資架構(gòu)還是必需有的。比如薪資等級表。一個職位從最低到最高要有一個工資額度的范圍。真要高薪外聘，只要在這個范圍內(nèi)就是合理的。實在要跨級，也行。就對用人部門說，你說的這個薪酬水平是高級工程師的，堅持這個數(shù)字就調(diào)他的級，資歷符合，就改他的職位說明。必須賦予更多的責任，訂更高的業(yè)績目標。2/2