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《銀行運營作業(yè)業(yè)務(wù)成本測算探討.doc》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、銀行運營作業(yè)業(yè)務(wù)成本測算探討近年來，在成本壓力、外部競爭等的促使下，各銀行都開始實施會計管理項目，并不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式。運營作業(yè)部門作為銀行的示臺操作類部門，為進一步促進成本節(jié)約，優(yōu)化資源配置，并配合管理會計的實施，為從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，也開始精細化費用分攤機制。本文就圍繞銀行運營作業(yè)業(yè)務(wù)成本的測算進行探討。一、成本測算的方法（一）整體思路銀行運營作業(yè)業(yè)務(wù)主要是各類資金交易、中間業(yè)務(wù)的支付結(jié)算、清算等，以操作類工作為主。可借鑒作業(yè)成本法“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的理念，按照每項業(yè)務(wù)所流經(jīng)的處理
2、環(huán)節(jié)（崗位）和合理的分配原則，將耗用的全部資源成本進行分攤測算。業(yè)務(wù)的成本包括直接成本和間接成本。直接成本包括業(yè)務(wù)流經(jīng)的各崗位環(huán)節(jié)所消耗的人力資源、固定資產(chǎn)成本及其他能夠直接歸屬于各業(yè)務(wù)的成本；I'可接成本包括部門行政人員人力及固定資產(chǎn)成本、公用固定資產(chǎn)成本等不能直接計入具體業(yè)務(wù)的成本，可以不同業(yè)務(wù)的可直接計入成本在總的可直接計入成木中所占的比例為標準進行分攤測算。（三）測算屮需注意的問題1、崗位環(huán)節(jié)過多的問題在按照流經(jīng)的崗位環(huán)節(jié)計算業(yè)務(wù)的直接成本時，假如某項業(yè)務(wù)流經(jīng)的崗位環(huán)節(jié)較多，最理想、最精細的方式是窮舉所有
3、崗位，一一分攤測算，但其工作量太大?？筛鶕?jù)工作性質(zhì)及費用情況將崗位劃分為不同的層級，同層級差異小，并合理簡化計算過程，將業(yè)務(wù)流經(jīng)的“各崗位”調(diào)整為“各崗位層級”，同層級之間的費用平均計算，相應(yīng)的，人力及固定資產(chǎn)成本、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)平均處理時間、難度系數(shù)都按崗位層級合并處理。2、系統(tǒng)優(yōu)化等階段性成本的處理運營部門作為銀行的大后臺，涉及較多的研發(fā)培訓(xùn)、系統(tǒng)優(yōu)化等工作,而這些工作的階段性特點較為明顯，體現(xiàn)在對應(yīng)業(yè)務(wù)品種的成本方面，會出現(xiàn)階段性成木上漲，而隨著系統(tǒng)上線或業(yè)務(wù)量平穩(wěn)，成本乂明顯減少的情況，但這些工作對業(yè)務(wù)操作
4、的影響又是長遠的，簡單按照發(fā)生期間計入業(yè)務(wù)成本，不利于合理分攤及評估業(yè)務(wù)成本。因此，為平抑峰谷，均衡測算各業(yè)務(wù)成本，對研發(fā)培訓(xùn)、系統(tǒng)優(yōu)化等階段性發(fā)生、但受益期較長的費用，還將攤銷計入業(yè)務(wù)成本。在具體操作上，可以將這些費用進行累積，待新業(yè)務(wù)上線或新系統(tǒng)投產(chǎn)的第二個月開始，作為“直接歸入該項業(yè)務(wù)的其他成本”攤銷至相應(yīng)的業(yè)務(wù)，攤銷期根據(jù)受益期而定，如分3年攤銷等。二、成本測算結(jié)果的運用運營作業(yè)業(yè)務(wù)成本測算的結(jié)果可以運用于多個方面：(-)促進成本節(jié)約，優(yōu)化資源配置從測算出的各項業(yè)務(wù)成本入手，對資源消耗過多的業(yè)務(wù)進行梳理，
5、查找資源消耗點，并通過重新配置人力、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善系統(tǒng)功能等措施，實現(xiàn)成本的節(jié)約。同時，可以直觀的看到運營作業(yè)部門資源的投入是否與銀行的總體戰(zhàn)略冃標相匹配，進而根據(jù)總體戰(zhàn)略適當傾斜資源分配。（二）配合銀行管理會計項目的實施測算出各項業(yè)務(wù)的成本后，根據(jù)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品歸屬，進一步統(tǒng)計出銀行各個產(chǎn)品在后臺操作環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本，與前期其他環(huán)節(jié)的成本共同構(gòu)成整個產(chǎn)品的完整成木。（三）為從成本中心向利潤屮心轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)目前許多銀行推行后臺運營業(yè)務(wù)集中，并與外包公司合作構(gòu)建專業(yè)化、集中化、低成本的操作平臺。在條件成熟時，銀行也
6、可以考慮利用這個平臺，去承接本行更多的業(yè)務(wù)品種，甚至同業(yè)的一些業(yè)務(wù)品種，向利潤中心轉(zhuǎn)型。目前的成本測算，在實施一段時間后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和平均成本，可以對每項業(yè)務(wù)的單位成本定額化，為下一步業(yè)務(wù)定價提供參考。三、實施的難點（-）初始工作量較大成本測算的前期，需要對各業(yè)務(wù)情況進行梳理，包括業(yè)務(wù)流經(jīng)的崗位環(huán)節(jié)、平均處理時間、業(yè)務(wù)量等，如果沒有系統(tǒng)支持，會存在一定的難度。同時，對于系統(tǒng)優(yōu)化、培訓(xùn)討論等定性工作，只能通過工作記錄的方式進行統(tǒng)計，內(nèi)容繁瑣、工作量大口.準確性難以保證。此外，每期測算前都需要對成本明細進行分解，如
7、將總的科技開發(fā)費用一一歸入對應(yīng)的業(yè)務(wù)上，各項成本明細數(shù)據(jù)的來源可能涉及多個部門，如何獲取這些數(shù)據(jù)并歸入具體的業(yè)務(wù)、如何保證這些數(shù)據(jù)的準確性，也是事前需要理順的問題。（二）存在一定的阻力成本測算的實施會面臨內(nèi)外雙重阻力。一是員工的阻力，業(yè)務(wù)成本測算需要掌握業(yè)務(wù)平均處理時間、業(yè)務(wù)量、定性工作情況等，必要情況下會對員工的工作進行跟蹤分析及工時測量，這必然會使員工的工作飽和度、作業(yè)效率等充分曝光，同時，將會根據(jù)測算結(jié)果進一步優(yōu)化流程，壓縮不必要的浪費，加大員工的工作強度，必然會引起員工的抵觸和消極對待；二是業(yè)務(wù)產(chǎn)品條線的
8、阻力，目前銀行各部門都面臨很大的成木壓力，在這種背景下，向各業(yè)務(wù)產(chǎn)品條線分攤成本是很敏感的事情，尤其是如果要對業(yè)務(wù)產(chǎn)品定價收費，阻力重重。盡管銀行運營業(yè)務(wù)成本測算實施的難度很大，但這項工作從銀行及運營作業(yè)部門的整體來看，是具有積極意義的，也是銀行運營作業(yè)業(yè)務(wù)未來的發(fā)展趨勢所要求的。銀行運營作業(yè)部門可以考慮試行，作為內(nèi)部成木優(yōu)化的依據(jù)，在條件合適的情況下，再考慮向產(chǎn)品條線正
