【績(jī)效管理】以戰(zhàn)略地圖升級(jí)績(jī)效管理體系.pdf

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1、以戰(zhàn)略地圖升級(jí)績(jī)效管理體系J公司作為A集團(tuán)某省分公司，一直高度重視績(jī)效管理工作，建立了較為完善的基于部門(mén)職能的績(jī)效管理體系，為其在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)一直處于主導(dǎo)地位提供了有力保障。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)管理的精細(xì)化要求越來(lái)越高，特別是公司戰(zhàn)略如何真正落地日漸重要。因而，J公司通過(guò)努力，建立了戰(zhàn)略與績(jī)效管理銜接體系（Strategy—Performance）。該體系主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，制定保證目標(biāo)達(dá)成的戰(zhàn)略工作計(jì)劃（Strategy—Workplan）；二是提取衡量戰(zhàn)略工作計(jì)劃達(dá)成效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）與工作目標(biāo)（GS—GoalSystem）；三是將提取的K

2、PI與GS提交人力資源部作為各部門(mén)當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系并納入現(xiàn)行的基于職能績(jī)效管理體系一體化管理。通過(guò)該體系近兩年來(lái)的運(yùn)行，基本上達(dá)到了傳遞戰(zhàn)略思路，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略達(dá)成的目標(biāo)。然而，戰(zhàn)略工作計(jì)劃在落地過(guò)程中也出現(xiàn)了諸多不適應(yīng)，首先，表現(xiàn)為“部門(mén)導(dǎo)向”，即部門(mén)更多對(duì)自己主導(dǎo)的戰(zhàn)略工作負(fù)責(zé)，對(duì)配合完成的戰(zhàn)略工作不作為或消極應(yīng)付，形成“部門(mén)孤島”，為戰(zhàn)略工作完成的效果埋下隱患。其次，每年戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)基本上90%以上完成，然而總體戰(zhàn)略目標(biāo)落地效果并不好，導(dǎo)致某些戰(zhàn)略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次，適逢08年A集團(tuán)所在行業(yè)大重組，致使J公司的戰(zhàn)略環(huán)境更加復(fù)雜，也對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理工作提出了更高要

3、求。鑒于以上原因，J公司希望通過(guò)提升戰(zhàn)略性的績(jī)效管理方法，有效傳遞公司戰(zhàn)略意圖，提高戰(zhàn)略對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)能力，進(jìn)一步提升企業(yè)績(jī)效，穩(wěn)定其區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。案例解析：戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系失衡，對(duì)組織驅(qū)動(dòng)力弱為保證戰(zhàn)略績(jī)效管理體系升級(jí)的有效開(kāi)展，即既符合戰(zhàn)略績(jī)效管理規(guī)律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由戰(zhàn)略部與人力資源部聯(lián)合主導(dǎo)，各部門(mén)高度參與的聯(lián)合項(xiàng)目組。聯(lián)合項(xiàng)目組歷時(shí)一個(gè)余月，訪談高層與中層管理者，并結(jié)合戰(zhàn)略績(jī)效管理理論研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的突出問(wèn)題為戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)提取與分解過(guò)程科學(xué)性與指標(biāo)合理性亟待提升。一方面提取的指標(biāo)缺乏體系化，不能真正衡量或有效傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖，同時(shí)指標(biāo)在分解

4、過(guò)程中“抓大放小不夠”且部門(mén)區(qū)隔過(guò)大，造成部門(mén)孤島現(xiàn)象形成。具體來(lái)說(shuō)，J公司將其省公司15個(gè)職能部門(mén)分為業(yè)務(wù)部門(mén)與綜合部門(mén)兩大類(lèi)。業(yè)務(wù)部門(mén)主要指直接面向客戶管理的一線部門(mén)，如市場(chǎng)部、集團(tuán)客戶部等；綜合部門(mén)指進(jìn)行企業(yè)綜合管理的部門(mén)，如綜合辦公室、人力資源部等。各部門(mén)當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系主要來(lái)源于三個(gè)方面。一是來(lái)源于集團(tuán)公司為體現(xiàn)其總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核省公司的KPI（下稱集團(tuán)KPI）。公司將集團(tuán)KPI按照各部門(mén)職責(zé)嚴(yán)格分解至各業(yè)務(wù)部門(mén)，年度公司整體KPI得分則與綜合部門(mén)掛鉤。正因?yàn)槿绱?，指?biāo)分解的部門(mén)界限過(guò)于清晰，將集團(tuán)KPI完成壓力完全歸于各業(yè)務(wù)部門(mén)，不利于公司各部門(mén)作為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)的培

5、養(yǎng)，從而為部門(mén)孤島的產(chǎn)生埋下隱患，如：因凈利潤(rùn)指標(biāo)只分解至財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格控制成本支出；而市場(chǎng)部門(mén)為完成收入指標(biāo)，抱怨成本投入不足或?qū)ν度氤杀镜墨@利能力不關(guān)注；同時(shí)人力資源部門(mén)作為三線部門(mén)因只與公司整體KPI年度得分掛鉤，對(duì)于市場(chǎng)一線人員能力提升關(guān)注度不夠。二是來(lái)源于衡量戰(zhàn)略工作計(jì)劃達(dá)成的KPI（下稱公司KPI），此部分指標(biāo)在提取過(guò)程中的核心問(wèn)題是一方面“根基錯(cuò)位”，即形成的戰(zhàn)略工作計(jì)劃并不能真正體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，從而導(dǎo)致提取的指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向差；另一方面，因最終制定的衡量戰(zhàn)略工作達(dá)成的指標(biāo)數(shù)量龐大，具體將哪些指標(biāo)分解至部門(mén)作為當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)缺少相應(yīng)的手段。三是來(lái)源于不易量

6、化的具體戰(zhàn)略工作，形成戰(zhàn)略工作目標(biāo)考核指標(biāo)（下稱公司GS）?，F(xiàn)狀是，各部門(mén)制定的戰(zhàn)略工作計(jì)劃的95%工作納入戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)，且相應(yīng)主要工作的所有工作細(xì)項(xiàng)均納入考核，究其原因主要是缺少提取KPI的科學(xué)方法，導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向重點(diǎn)不足，且公司GS與公司KPI存在重復(fù)考核現(xiàn)象。解決方案：以戰(zhàn)略地圖為主線，升級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系為系統(tǒng)解決J公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題，聯(lián)合項(xiàng)目組從戰(zhàn)略分解、指標(biāo)提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。首先，引入戰(zhàn)略地圖（StrategyMap），清晰描述公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓(DavidP.Norton

7、)在2004年提出。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。在聯(lián)合項(xiàng)目組的努力下，J公司一貫采用的高度凝練的“口號(hào)式”公司戰(zhàn)略目標(biāo)被進(jìn)一步細(xì)分，形成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面相應(yīng)的二級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并明確對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門(mén)。通過(guò)此步驟，明確了公司戰(zhàn)略對(duì)各部門(mén)的具體要求。進(jìn)一步，各部門(mén)根據(jù)承擔(dān)的二級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略