雷鋒式績(jī)效考核案例.docx

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1、“雷鋒”式績(jī)效考核：優(yōu)秀員工“很受傷”學(xué)習(xí)“雷鋒”好榜樣，忠于企業(yè)忠于崗；愛(ài)憎分明不忘本，不計(jì)回報(bào)斗志強(qiáng)……這樣的“雷鋒”式績(jī)效考核對(duì)人才會(huì)有什么影響呢？??????A公司銷售部經(jīng)理李強(qiáng)是一位剛升職一年的新干部。在沒(méi)被任命為銷售部經(jīng)理之前是入公司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，深得總經(jīng)理的器重。同年，總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。????由于原業(yè)績(jī)并非十分突出，李強(qiáng)的上任引來(lái)眾多非議。但李強(qiáng)并沒(méi)有畏縮不前，而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場(chǎng)實(shí)踐、狀況，

2、重新制定了吻合市場(chǎng)需求的策略，并會(huì)同人力資源部在工資和獎(jiǎng)金制度上采取了與銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的更為靈活的激勵(lì)模式。從而逐步得到了上級(jí)和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績(jī)猛增了近80％。????年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表?yè)P(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強(qiáng)以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“作為部門(mén)經(jīng)理，提高本部門(mén)業(yè)績(jī)是份內(nèi)之事”這一見(jiàn)解為之解釋，最終不歡而散。????七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司任銷售部經(jīng)理，

3、其薪金也隨之增長(zhǎng)了兩倍。案例分析本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一個(gè)縮影，類似于本案例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度地翻版及變形后不斷“上演”。那么，就讓我們一起潛入深海，來(lái)看一看這場(chǎng)優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。????問(wèn)題一：績(jī)效考核認(rèn)知度的偏差????針對(duì)本案例來(lái)講，其本質(zhì)問(wèn)題之一就是績(jī)效考核認(rèn)知的問(wèn)題。由于雙方對(duì)業(yè)績(jī)考核認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問(wèn)題上出現(xiàn)偏差。????總經(jīng)理已將考核李強(qiáng)的“尺子”從一般銷售人員考核業(yè)績(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳愕拈L(zhǎng)處到底有沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)？”，發(fā)揮出來(lái)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)

4、上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則是工作沒(méi)有到位、失職。那么，李強(qiáng)由原來(lái)的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺(jué)不自覺(jué)地融入到企業(yè)既定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)中：“用銷售量說(shuō)話！”所以，在年底當(dāng)原有的銷售業(yè)績(jī)猛增近80％時(shí)，李強(qiáng)也很自然的覺(jué)得自己應(yīng)該收個(gè)“大紅包”，反之則“太薄情”。由此可見(jiàn)，正因?yàn)榭偨?jīng)理與李強(qiáng)在對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)定采用了兩把不同的“尺子”，而衡量的卻是同一項(xiàng)工作。????問(wèn)題二：溝通缺乏有效性????本案中李強(qiáng)與總經(jīng)理之間的溝通，簡(jiǎn)直就可成為整個(gè)離職事件的“催化劑”。正因?yàn)樵跍贤ㄉ想p方各執(zhí)

5、一詞導(dǎo)致整個(gè)溝通缺乏有效性；而正是這種缺乏有效性的溝通導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。????在整個(gè)溝通的過(guò)程中，我們一眼就可以看出，雙方均沒(méi)有站在對(duì)方的角度上看待問(wèn)題、固執(zhí)已見(jiàn)，導(dǎo)致溝通的失敗。試想通過(guò)溝通與交流，李強(qiáng)如果能夠體會(huì)到總經(jīng)理之用心良苦，那么其決策就有可能會(huì)向原公司傾斜；而總經(jīng)理如果同樣能夠體會(huì)到李強(qiáng)的真實(shí)想法，那么也將有可能考慮其待遇問(wèn)題，甚而更深層次的重新思考一下公司的整體薪酬與激勵(lì)機(jī)制。????問(wèn)題三：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度歸零????俗話道：天要下雨，娘要嫁人，個(gè)人顧個(gè)人！李強(qiáng)與企業(yè)之間的感情不在，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)

6、度也隨之歸零，最終跳槽而去，留下一片唏噓。????本案例中，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無(wú)法薪資對(duì)等的。二則是根本就不具有競(jìng)爭(zhēng)力的。三則是不人性化的。連最低層次的需求都無(wú)法滿足員工，員工忠誠(chéng)度從何而談？如果想培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度，請(qǐng)為優(yōu)秀的員工喝彩！如果想留住人才，就讓人才在企業(yè)中找到自身應(yīng)有的“位置”！這樣“雷鋒”式的績(jī)效考核只能造成人才的流失。