轉(zhuǎn)型之舞：讓人力資源管理“?！逼饋?doc

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1、轉(zhuǎn)型之舞：讓人力資源管理“牛”起來一、人力資源管理由熱到冷——歷史背景中國企業(yè)對人力資源管理的熱衷可以追溯到2000年。中國加入WTO后，中國企業(yè)由于為了應對全球經(jīng)濟的競爭壓力，管理受到普遍重視。隨著企業(yè)對管理的重視，人力資源管理受到空前的“熱捧”。特別是2002至2005年間，人力資源管理熱點不斷，企業(yè)界對“招聘選拔”、“人才培訓”、“績效考核”、“職業(yè)規(guī)劃”等人力資源管理模塊格外青睞。但是，2006年以后，人力資源管理逐漸受到企業(yè)的普遍冷遇，企業(yè)對人力資源管理從業(yè)者卻沒有給予其應有的、受到重視的地位，人力資源管理者遭遇“冷待”。

2、二、人力資源管理者的尷尬局面——普遍困惑人力資源管理受到冷遇，企業(yè)管理陷入進退兩難的境地。一方面，大量成長迅速的、生機勃勃但管理混亂的成長型企業(yè)，急需要通過學習和引進人才上管理臺階，大有求學和求才若渴的呼喚。另一方面，在企業(yè)熱衷學習和呼喚人才的情況下，管理經(jīng)驗豐富，較為職業(yè)化的人力資源從業(yè)者普遍遭遇冷待，在企業(yè)中的地位尷尬，流動頻繁，大有懷才不遇的感慨。這種局面的出現(xiàn)讓人們普遍感到困惑不解，大多數(shù)從事人力資源管理工作和研究者都面臨危機，也都在尋求答案和出路。三、人力資源管理的環(huán)境思考——傳統(tǒng)文化筆者認為這種矛盾局面的出現(xiàn)有其歷史必然

3、性。中國除了部分國企和正在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)外，大部分企業(yè)都屬于成長型企業(yè)，都面臨全面轉(zhuǎn)型和管理升級的問題。企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型的過程中，受中國傳統(tǒng)人治文化的影響頗大，遺留下大量影響其轉(zhuǎn)型的一系列問題，譬如思維方式、人情關(guān)系、面子文化等，使企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型增加了一定的復雜性和較大的難度。人們普遍在思考：西方法制社會環(huán)境下誕生的人力資源管理，能否解決中國人治文化環(huán)境下的企業(yè)管理難題？四、人力資源管理的最新使命——企業(yè)轉(zhuǎn)型筆者曾寫過一篇文章《民企轉(zhuǎn)型：焦點、熱點和難點》，談到中國大部分成長型企業(yè)管理的焦點，普遍集中在企業(yè)的規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展兩大瓶頸上

4、；而人力資源管理，特別是有關(guān)推動企業(yè)家放權(quán)和提高員工工作主動性的績效管理一直是企業(yè)界的熱點；但是往往被人們忽視的管理難點，即真正影響企業(yè)管理升級的卻是其結(jié)構(gòu)化的分權(quán)體系——組織轉(zhuǎn)型與基礎(chǔ)建設(shè)。人力資源管理工作，不僅需要重視人力資源管理的傳統(tǒng)職能，更重要的是賦予人力資源管理的組織建設(shè)功能。這就意味著人力資源管理者必須面對和承擔解決企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要管理課題。企業(yè)轉(zhuǎn)型與其說是管理課題，不如說是管理難題。企業(yè)的組織化轉(zhuǎn)型在法制化的西方社會來說應該是比較輕松的事情，可在人治化的中國卻顯得格外困難。因為中國傳統(tǒng)人治文化是一種集體文化，而不是真正意

5、義上的組織文化。傳統(tǒng)的俗話說，中國一個人是一條龍，三個人是三條蟲。傳統(tǒng)的故事說，一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。這些都是在說中國缺乏強有力的組織文化基因。美國英特爾公司前CEO安迪？格魯夫也曾說過，華人對財富有一種與生俱來的創(chuàng)造力，但對組織和組織運籌卻缺乏興趣與關(guān)注。支撐企業(yè)健康發(fā)展有三大基石，即組織、文化和戰(zhàn)略，中國成長型企業(yè)的轉(zhuǎn)型根本必須圍繞著這大基石。就目前企業(yè)管理現(xiàn)狀而言，這些的大部分基礎(chǔ)工作，都會劃歸人力資源管理部門的職責。所以承擔起企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要使命，非人力資源管理莫屬。五、人力資源管理的基礎(chǔ)工作——組織

6、管理人力資源管理工作開展的前提應該是組織管理。組織管理是人力資源管理的前提，我在為企業(yè)提供轉(zhuǎn)型咨詢服務時，首先把企業(yè)的人力資源管理部門改造成“組織和人力資源管理部”，或“企管和人力資源部”，其目的都源于此。組織管理和人力資源管理應該成為一體，組織管理側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)、部門職能分工和對管理人員的管理，而人力資源管理側(cè)重于對員工和崗位的管理，包括選拔、培訓、考核與員工職業(yè)規(guī)劃等管理。如果硬要說明組織管理和人力資源管理的區(qū)別，用大廈比喻可能比較合適：組織管理就是大廈的地基和框架結(jié)構(gòu)，而人力資源管理就是大廈的建筑和裝飾材料。如果一個成長型企業(yè)

7、沒有通過轉(zhuǎn)型改變其原有組織結(jié)構(gòu)而實施人力資源管理，就是在用建民房的基礎(chǔ)框架，用現(xiàn)代化的建筑裝飾材料來建現(xiàn)代化大廈，這是不可能建成的。我想這就是為什么人力資源管理受到冷遇的深層原因吧。六、讓人力資源管理“?！逼饋砣绻唇M織體系“三權(quán)分立”的觀點來講，人力資源管理由于承擔了管理的核心職能，必然要成為企業(yè)的“管理權(quán)威”。與企業(yè)家或董事會主導的“決策權(quán)威”、產(chǎn)銷業(yè)務運作所主導的“業(yè)務權(quán)威”，具有同等地位，同樣都是企業(yè)核心領(lǐng)導班子成員。企業(yè)想要通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“向管理要效益”，從而獲得規(guī)?；涂沙掷m(xù)的發(fā)展，就必須對新的組織和人力資源管理給予充分的

8、重視，給予相應的地位和報酬。如果人力資源管理能夠有效承擔起企業(yè)轉(zhuǎn)型的重任，這就意味著人力資源的價值體現(xiàn)具有劃時代意義?；谝陨系恼撟C，組織和人力資源管理的價值可以概述為——產(chǎn)銷業(yè)務為企業(yè)提供直接、短期的經(jīng)濟效益，而的企業(yè)間接、持續(xù)和規(guī)