魏中杰：民企轉(zhuǎn)型之舞

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1、輕輕松松，推動民企轉(zhuǎn)型魏中杰作者簡介：魏中杰，上海商基企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型第一人。潛心研究中國企業(yè)轉(zhuǎn)型（俗稱二次創(chuàng)業(yè)）二十余載，并多次應邀講授管理咨詢實戰(zhàn)于多所著名高等學府，用咨詢實戰(zhàn)——致力于中國成長型企業(yè)的做大、做強與做久。企業(yè)轉(zhuǎn)型——民企持續(xù)發(fā)展的必然選擇　　當企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進入成長期，隨著規(guī)模的擴大和人員的增加，管理層級的形成，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會面對企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒?！　∑髽I(yè)轉(zhuǎn)型有兩大方面：組織

2、轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如下表所示，組織轉(zhuǎn)型主要有三個方面，即從個人推動到組織推動的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要也有三個方面：機會導向到戰(zhàn)略導向、產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭、關(guān)注客戶到關(guān)注市場。詳細如下：　　1、個人推動到組織推動　　從個人推動到組織推動，必須進行系統(tǒng)化的組織建設，通過組織設計、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎機制。使企業(yè)從個人能力與個人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。　　通過組織管理，可以把決策權(quán)

3、、執(zhí)行權(quán)和評價權(quán)進行適當分立，用“三權(quán)分立”的原則進行權(quán)力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標的管理進行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機制?！　∪缏?lián)想集團就是通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進行組織化推動的?！　?、人治管理到法治管理　　從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個層次。通過對責、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的

4、“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標準，建立起制度的“操作標準層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”?！　⊥ㄟ^制度層次化的建設，讓管理的隨意性和經(jīng)驗性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎?！　〗M織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴格，領(lǐng)導必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴格，自身也

5、起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅實的基礎?！　?、人員管理到分層管理　　從人員管理到分層管理，就是對公司內(nèi)部人員進行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績效變量對關(guān)鍵崗位進行界定，對在關(guān)鍵崗位上的人員進行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，對其責、權(quán)進行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果進行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實行“利益分享制”，對“一般人才”實行“長期留用制”，對“輔助人才”實行市場化；最后根據(jù)績效管理體系，對這三類人才進

6、行職業(yè)通道（升職與降職）的設計，同時也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機制，如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等?！　∫粋€處在成長期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環(huán)節(jié)的科學分析，沿襲以往的習慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應的人才進行分層管理，會使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達成輝煌業(yè)績。深圳華為就是中國最早實行骨干管理，即人員分層管理的企業(yè)之一?！　?、機會

7、導向到戰(zhàn)略導向　　從機會導向到戰(zhàn)略導向，意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新（差異化）、組織效率（成本領(lǐng)先）、客戶關(guān)系（集中化）。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。　　一家公司的起家，往往是靠行業(yè)的某種機會驅(qū)動而成長起來的，其創(chuàng)業(yè)期的利潤來源主要是靠機會創(chuàng)造的，其發(fā)展也是靠機會驅(qū)動的。企業(yè)一旦突破創(chuàng)業(yè)期，實現(xiàn)了資本的原始積累，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)同樣也

8、隨著市場的成熟擁有了資本實力，競爭由過去的爭奪機會，到爭奪市場占有份額，利潤也會隨著競爭的加劇而逐漸攤薄。激烈的競爭是殘酷的，淘汰隨時會發(fā)生，這時被淘汰者往往是哪些對競爭不敏感者，也就是缺乏戰(zhàn)略思路的企業(yè)。這里所謂的戰(zhàn)略思路必定體現(xiàn)在對三種基本戰(zhàn)略的選擇上，因為也只有選擇具備了這三種基本戰(zhàn)略其中之一，才能盈利，而此時的盈利不是“機會利潤”，而是“競爭性利潤”，或稱為“戰(zhàn)略性利潤”。這種戰(zhàn)略性盈利的持續(xù)穩(wěn)定自然會形成“以戰(zhàn)略為導向的盈利模式”，即企業(yè)未來都是靠盈利模式來