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《優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思考》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、財(cái)政舍融伍薜技術(shù)協(xié)作信息2010(19)總第1098期優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的思考●盧詩東江霖王海鷹摘要:本文剖析了當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容,并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展的需要,提出了優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對策,對創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了初步探討。關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;建立一、企韭財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容(1)分級管理。它是針對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的權(quán)限模式而言的,即在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多,面較廣,并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)對由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)處處長、各級財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分級落實(shí)責(zé)任的同模式有關(guān),其主要的內(nèi)容有:時(shí),賦予
2、相應(yīng)的處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的權(quán)利,上級領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)超越管理范圍I.預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策,結(jié)合本集團(tuán)的插手下級的具體事務(wù),下級領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)將歸自己處理的事項(xiàng)交上級處理,實(shí)際情況,提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體計(jì)劃,提供給子公司作為指導(dǎo)性大回避責(zé)任。綱。而各子公司編制的財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá),(2)獨(dú)立運(yùn)行。它是針對現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行模式而言的,即由作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。母公司財(cái)務(wù)部根據(jù)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和資金運(yùn)行過程負(fù)責(zé)組織整2.投資管理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及
3、一定規(guī)模上的改造、個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作;由各子公司的財(cái)務(wù)部門根據(jù)各自的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),負(fù)擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。責(zé)組織本公司的財(cái)務(wù)管理工作。母公司財(cái)務(wù)部與各子公司財(cái)務(wù)部的管理工作3.資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由運(yùn)行相對獨(dú)立、互不干擾。母公司應(yīng)指導(dǎo)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作,各子公司公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的周對財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處理不能游離在母公司的管轄之外。轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。(3)雙向反饋,是指現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間以及財(cái)務(wù)運(yùn)行4.資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增
4、值負(fù)責(zé)。子公司模式和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞應(yīng)是雙向的麗不是單向的。包括資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞必須是雙向式的,財(cái)務(wù)權(quán)司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府部門審責(zé)模式各層次之間的信息傳遞方式必須是雙向式的。批后實(shí)施。然而,企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)該采取什么樣的財(cái)務(wù)管理模式以揚(yáng)長避短,實(shí)現(xiàn)優(yōu)5.信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、勢互補(bǔ),由于不同集團(tuán)內(nèi)部存在的結(jié)構(gòu)差異而不能一概而論。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管分析,并及時(shí)提供給決策部門
5、和決策人,定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)。理體制并沒有固定模式,集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式應(yīng)是動(dòng)態(tài)的,而不是僵化不6.財(cái)務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照國家頒布的《會(huì)計(jì)法》及各項(xiàng)法律法變的。我們應(yīng)該用一種動(dòng)態(tài)的眼光去對待這一問題,在不同時(shí)期、不同的集團(tuán),規(guī)的要求,制定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦集權(quán)、分權(quán)的選擇都可能是不同的,只要有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和管理的需要,法、核算辦法等,并根據(jù)上級政策的變化及時(shí)修訂。就是合適的財(cái)務(wù)管理模式。二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)管理模式的現(xiàn)實(shí)選擇三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對策1.現(xiàn)階段的中國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)混合型財(cái)務(wù)管理模式。目前
6、我1.轉(zhuǎn)變觀念,完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。要徹底擺脫傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念,真國大部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展處于發(fā)展戰(zhàn)略的成長階段,集團(tuán)的發(fā)展急需充裕的正樹立財(cái)務(wù)的觀念。徹底理順集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,優(yōu)化財(cái)權(quán)和收益分配機(jī)資金支持,而由于歷史的原因,集團(tuán)資金不足尚未解決;我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展制。企業(yè)集團(tuán)只有先理清內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,才能擺脫產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、紐帶需要擴(kuò)張,但擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)不牢、管理松弛、效益低下的眾多問題。要擺脫政府的行政干預(yù),根據(jù)市場自主行,沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì);集團(tuán)發(fā)展各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文組建企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)
7、的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,賦予子化等方面不盡相同,集團(tuán)下屬成員財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不規(guī)范,內(nèi)部控制制度尚不完公司以一定的權(quán)力,并在此基礎(chǔ)上對實(shí)現(xiàn)的收益進(jìn)行分配。善等。基于中國企業(yè)集團(tuán)目前這種狀況,應(yīng)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。但是又2.建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度。要形成一套科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo),要由于中國企業(yè)集團(tuán)中大多數(shù)的國有企業(yè)股份改造尚未完成,許多企業(yè)集團(tuán)的能夠真實(shí)反映被考核對象的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,且這套考核指標(biāo)應(yīng)與全面產(chǎn)權(quán)關(guān)系尚未理順,集團(tuán)內(nèi)部一些企業(yè)仍處于松散的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合狀態(tài),為調(diào)預(yù)算管理制度相配套,要具有易統(tǒng)計(jì)、具有橫向可比性,不同層級的經(jīng)營管理動(dòng)下屬
8、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)