服務營銷-制造業(yè)轉(zhuǎn)型

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1、服務營銷——全面、深入、互動、共贏——海爾轉(zhuǎn)型在2009年上半年“海爾以冬泳的精神應戰(zhàn)2009年”的全體員工動員會議上，張瑞敏在最后發(fā)言中說，海爾要由制造型企業(yè)向營銷服務型企業(yè)轉(zhuǎn)型！這個轉(zhuǎn)型是什么意思呢？海爾，別人造，而自己轉(zhuǎn)向?qū)Ｐ淖錾嫌危簯?zhàn)略決策、技術(shù)研發(fā)、品控標準、資源整合與金融運作；專心做下游：品牌塑造、營銷傳播和客戶服務。3困境中掙扎的中國制造業(yè)中國制造企業(yè)正在不斷遭遇著產(chǎn)品同質(zhì)化，利潤率不斷下降，消費者需求日益嚴苛的挑戰(zhàn)。2008年來，國際原材料價格的飛漲，以及人民幣升值所帶來的出口量銳減。薄利的中國制造業(yè)行業(yè)面臨著無異于雪上加霜的困境。我們就像搬運工日本富士通經(jīng)濟研究所前不久做了一

2、項調(diào)查，調(diào)查顯示：上世紀90年代初，中國制造的附加值比重僅為2.5%，到2005年增加到10%，而從2005年至2008年，比重幾乎沒有任何增加。難怪乎，一位家電業(yè)人士曾無奈地感嘆：“我們就像搬運工，賣了一大車家電，錢卻沒賺幾個?！爆F(xiàn)在，中國企業(yè)不得不為這種低附加值付出代價。2008年，中國企業(yè)海外訂單銳減，產(chǎn)品價格下降，出口退稅政策趨緊，人力和原材料成本卻在上漲。在這多重利空因素的疊加效應下，大批靠低成本生存的中國企業(yè)陷入非常被動的境地，本來微薄的利潤所剩無幾，甚至遭遇虧損倒閉的威脅。尋找出路早在上個世紀90年代，面對日益嚴峻的行業(yè)競爭，跨國企業(yè)已紛紛開始了從以產(chǎn)品為中心到以服務為中心的轉(zhuǎn)型

3、。例如GE公司通過轉(zhuǎn)型，業(yè)績達到了標準普爾平均業(yè)績的近兩倍，服務業(yè)務對總利潤的貢獻已從轉(zhuǎn)型前的50%增長到了70%。在一些歐美主要發(fā)達國家制造業(yè)中，服務比重已達20%以上，美國制造業(yè)中服務比重高達58%，而97.8%的中國制造型企業(yè)仍停留在純產(chǎn)品生產(chǎn)加工階段沒有任何的增值服務?！?美元”論斷（3>1）亞洲最大的服裝和紡織品貿(mào)易商Li&Fung的董事長WilliamFung有一個著名的“3美元”論斷，他說，“平均來講，在1美元的出廠價和4美元的零售價之間存在3美元的差價，與其去拼搶已經(jīng)少得可憐的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分那3美元的蛋糕?！倍恍业氖?，絕大多數(shù)中國企業(yè)恰恰在為這1美元拼的頭

4、破血流。施振榮的“微笑曲線”從產(chǎn)業(yè)價值鏈來看，能夠決定產(chǎn)品差異化程度的環(huán)節(jié)往往是獲利最豐厚的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)位于價值鏈的兩端：一端是價值鏈的上游環(huán)節(jié)，例如研發(fā)設計。而另一端是價值鏈的下游環(huán)節(jié)，例如售后服務。中國企業(yè)要進入產(chǎn)業(yè)價值鏈的不同環(huán)節(jié)，進行價值鏈的重構(gòu)，以便在滿足消費者需求的同時獲取價值鏈多環(huán)節(jié)的利潤，通過附加價值的獲取來提高競爭能力。海爾——別人造“在白色家電利潤薄如刀片的背景下，海爾將從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)變”。張瑞敏認為，白色家電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，因此海爾放棄收購GE家電，并準備逐漸外包大部分生產(chǎn)業(yè)務，以削減成本，從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)。家電

5、行業(yè)利潤最豐厚環(huán)節(jié)，并非掌握在制造者手中，而是渠道。這種觀念的創(chuàng)新是十分可貴的，這種改變值得我國制造企業(yè)嘗試。美特斯邦威中國品牌“別人造”最成功者之一。從美邦服飾誕生之日起，創(chuàng)始人周成建未劃過一塊地皮、建過一座工廠、進過一批機器、招過一名工人。通過掌握設計和銷售經(jīng)濟附加值相對較高的兩端，而把經(jīng)濟附加值最低的環(huán)節(jié)外包，同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出。同時，能在很大程度上規(guī)避經(jīng)營風險。旺季能滿足供貨，淡季不用擔心賦閑的設備和工人，當市場發(fā)生變化以及進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)即可?！办`魂深處的革命”從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”；盈利模式從“短線”到“長線”；顧客關(guān)系從“

6、片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”據(jù)不完全估算，對于生命周期較長的產(chǎn)品（5~10年）而言，這種盈利模式可帶來的收益將是產(chǎn)品價格的10倍。新的以服務為中心的企業(yè)將能更好的體現(xiàn)差異化競爭，創(chuàng)造利潤，鎖定顧客。服務真的可以創(chuàng)造價值許多著名的跨國公司的主要業(yè)務已經(jīng)開始由制造向服務延伸和轉(zhuǎn)移，服務在企業(yè)的銷售額和利潤中所占比重越來越大。全球最大的500家公司共涉及51個行業(yè)，其中28個屬于服務行業(yè)，從事服務業(yè)的跨國公司有281家。在從事制造業(yè)的跨國公司中，其服務收入占總銷售收入的平均值超過25%，19%的制造業(yè)公司的服務收入超過總收入的50%。5C模型Creativity（服務創(chuàng)新）

7、:服務內(nèi)容方面，不再是傳統(tǒng)意義上的人有我有的服務（比如送貨，維修等），而是不斷研究消費者需求，來創(chuàng)造出新的人無我有的創(chuàng)新的服務。Customerexperience（客戶體驗）:服務核心方面，始終以提升客戶在整個產(chǎn)品生命周期的體驗為核心，始終以更好的滿足客戶需求為核心。Customerinteraction（客戶互動）:服務的實現(xiàn)形式方面，提供形象化的可以被消費者感知，認可的服務，并不斷增強與消費