試論建筑工程項目成本控制的管理分析.pdf

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1、建設(shè)經(jīng)濟(jì)I耐固蓑商2013年4月【文章編號]1673一0038(2013)10—0346-02試論建筑工程項目成本控制的管理分析文章(貴州建工集團(tuán)第二建筑工程有限責(zé)任公司貴卅貴陽550001)摘要：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，建筑市場競爭日趨激烈，強化和完善成本控制，提高企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標(biāo)。但是，我國建筑工程項目管理中對于成本控制仍存在著諸多問題。為此，施工企業(yè)不斷強化和完善成本控制迫在眉睫。成本的控制和管理是現(xiàn)代化成本管理的中心環(huán)節(jié)、是提高施工經(jīng)營管理水平的重要手段、是實行企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要內(nèi)容，還是提高經(jīng)濟(jì)效益、增強

2、企業(yè)活力的主要途徑。關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制；建筑工程；成本分析引言建筑工程施工成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對工程旌工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍內(nèi)。本文將對建筑工程項目成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題和原因進(jìn)行分析，論述陳本控制的原則，并試圖有針對性地提出解決問題的策略。1我國建筑工程項目成本管理存在的問題及原因當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：1

3、．1成本控制意識角度成本管理意識不強。在建筑項目成本管理中，各個單位各個部門分工混亂，責(zé)任不明確，這是由于項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強而導(dǎo)致的。另外，雖然項目部都配有預(yù)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，弄不清盈虧原因。有些管理人員成本管理意識不強，缺乏責(zé)任意識，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，或者由于不涉及較大切身利益關(guān)系，有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但為了省事沒有及時采取措旌。再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤；因此，管理人員對情況并不十分關(guān)心，成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大

4、。1。2成本控制機制角度缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機制是成本難以控制的原因。項目經(jīng)理自認(rèn)為主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；建筑工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，獎金能發(fā)多少。而成本控制這個屬于財務(wù)部門的任務(wù)，財務(wù)部覺得自己官小權(quán)小，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門，責(zé)任也只停留在日常的成本核算。1．3成本控制手段角度我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進(jìn)行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，

5、成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程·346·中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)需要的成本管理方法。2成本控制的原則項目管理的一般特點是既要兼顧控制本身，也要要滿足項目的特征要求。項目成本控制作為項目管理的重要知識領(lǐng)域及主要任務(wù)之一，也要滿足項目管理的一般特點。成本控制的原則主要有：2．1目標(biāo)導(dǎo)向原則目標(biāo)導(dǎo)向原則是指控制工作應(yīng)以目標(biāo)導(dǎo)向為原則，要有預(yù)見性，而不是等到出現(xiàn)問題后才去控制。項目控制具有滯后性，陳本

6、控制應(yīng)以前饋控制為基礎(chǔ)，不是以信息反饋為基礎(chǔ)，這樣才能夠有效預(yù)防偏差的發(fā)生。通過對目標(biāo)的制定、分解、執(zhí)行、檢查、修正五個階段來進(jìn)行控制。2．2系統(tǒng)控制原則系統(tǒng)控制就是‘三全’控制，即全系統(tǒng)控制、全員控制、全過程控制。全系統(tǒng)和全過程控制要求具體、嚴(yán)謹(jǐn)、充分分析構(gòu)成項目的要素和可能影響項目目標(biāo)的因素。對于作為項目管理與組織的人來說，全員控制要求項目經(jīng)理和組織人員樹立成本意識，時刻銘記自己的責(zé)任與義務(wù)，做到成本控制人人有責(zé)。2．3主觀能動性原則就是在項目運行與控制成本的過程中中，充分發(fā)揮所有人員的積極性與主動性。變“要你管理”為“你要管理”，化被動為主動。建立并完善崗位責(zé)任制度，認(rèn)

7、真履行自己的工作職責(zé)。考慮要宏觀，處事要微觀。2．4動態(tài)控制原則初始的成本控制措施會隨著地理、天氣、物價等因素的影響而變化，此時就需要重新考慮各種條件，制定出符合當(dāng)前情況的新措施，以便為下一步成本控制做準(zhǔn)各。2．5例外原則所謂例外原則就是指主要管理人員應(yīng)抓重點抓關(guān)鍵，控制重點部分，不必事無巨細(xì)，樣樣都控制。對于與成本目標(biāo)差異較大或發(fā)生差異頻率較多或可能引起后果嚴(yán)重問題的部位或因素，應(yīng)重點檢查，做到及時的修改和糾正。2．6實時控制原則把一個完整的成本控制劃分成若干個小部分，每一個控制越短越好，邊干邊算，讓