案例分析——福特公司的物流外包.doc

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1、案例分析福特汽車(chē)公司的物流外包1、福特公司概況福特公司總部設(shè)在美國(guó)密歇根州的迪爾.伯恩，公司創(chuàng)于1903年，此后迅速成長(zhǎng)為一個(gè)世界范圍內(nèi)汽車(chē)制造及汽車(chē)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，是世界第二大汽車(chē)制造商和美國(guó)第三大工業(yè)公司。其創(chuàng)始人有一個(gè)夢(mèng)想，就是要成為完全自給自足的行業(yè)巨頭。出了龐大的汽車(chē)制造，亨利.福特還建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)中復(fù)雜的鐵路和公路網(wǎng)絡(luò)。為了確保原料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠。甚至買(mǎi)地種植造油漆的大豆。他還在巴西買(mǎi)了250萬(wàn)英畝的土地，建起了一座橡膠種植園，以滿(mǎn)足他的汽車(chē)王國(guó)對(duì)橡膠的大量需求。此外

2、，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車(chē)、內(nèi)河運(yùn)輸、和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個(gè)原料的供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等都納入他所控制的范圍。這是福特公司要建立世界第一個(gè)垂直一體化公司辛加計(jì)劃的一部分。但隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和消費(fèi)市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，龐大的垂直一體化集團(tuán)再也無(wú)法適應(yīng)變化迅速、需求多樣化的消費(fèi)市場(chǎng)，福特公司發(fā)現(xiàn)獨(dú)立與自己已控制之外的專(zhuān)業(yè)化公司不僅能夠完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚機(jī)構(gòu)做得更好。所以公司管理層決定把除核心業(yè)務(wù)——制造轎車(chē)和卡車(chē)外，其他相關(guān)的進(jìn)行外包，其中，最重要的是物流活動(dòng)的外包。2、福特汽車(chē)公司物流外包決策過(guò)程（1）、決定公司的核心能

3、力在沒(méi)有進(jìn)行物流外包之前，福特公司為了確保原料的供給，公司總部建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的交通網(wǎng)絡(luò)鐵路、公路、海運(yùn)，公司擁有龐大的車(chē)隊(duì)用于運(yùn)輸物料和原材料配送，意圖控制整個(gè)原材料的供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷(xiāo)售過(guò)程。但是，公司在汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)上卻在走下坡路，不僅出口業(yè)務(wù)受到日本、韓國(guó)等新興汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)的強(qiáng)烈沖擊，連國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也受到最大的對(duì)手通用公司的蠶食。公司決策層經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，物流活動(dòng)并不是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。福特公司對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了控制的做法不僅不能保持高的服務(wù)水平，相反帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)包袱，損害了公司汽車(chē)業(yè)務(wù)的發(fā)展。而且隨著汽車(chē)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)下滑，龐大的供應(yīng)鏈不能及時(shí)的反映這種變化

4、。此外，當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)了想聯(lián)邦、UPS等優(yōu)秀的物流提供商。這種歷史背景下，福特審時(shí)度勢(shì)，將許多不具有競(jìng)爭(zhēng)力的子公司都剝離出去，其金融都源于被轉(zhuǎn)移用于開(kāi)發(fā)和維持自己的核心業(yè)務(wù)——汽車(chē)制造和汽車(chē)租賃等具有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而原料的供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)炔痪哂懈?jìng)爭(zhēng)力的工作都交給獨(dú)立專(zhuān)業(yè)化公司去做。（2）、物流活動(dòng)的外包在決定公司的物流活動(dòng)進(jìn)行外包后，福特公司要做的工作就是選擇低成本的供應(yīng)商及保持對(duì)供應(yīng)商的控制，以確保公司要求的物流服務(wù)水平最低成本完成物流功能。其中，重點(diǎn)評(píng)價(jià)的是供應(yīng)商的交貨和配送速度。福特公司采取的做法是進(jìn)行全球資源配置計(jì)劃及重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)輸外包委托。福特公司的

5、全球資源配置計(jì)劃著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其它國(guó)家進(jìn)行原料和零部件的采購(gòu)。后來(lái)，福特公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集團(tuán)化的“福特2000”采購(gòu)戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球的制造的汽車(chē)生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝都將在全球的范圍內(nèi)進(jìn)行。為此福特汽車(chē)公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個(gè)分廠。該系統(tǒng)反映了各廠對(duì)原料的大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開(kāi)設(shè)倉(cāng)庫(kù)，能否從當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)供貨任然是福特汽車(chē)公司平評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這

6、也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車(chē)公司于供應(yīng)商保持著緊密的合作，并在適合的時(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)不少?lài)?guó)外的供應(yīng)商都與福特汽車(chē)公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面都保持著良好的合作關(guān)系。對(duì)于很多關(guān)鍵零部件，福特公司都有相當(dāng)?shù)墓?yīng)商相關(guān)職員提供有力的技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車(chē)公司要求供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化迅速的時(shí)候能迅速的感應(yīng)。對(duì)于大多數(shù)的零部件的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特公司也盡量保持生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整率也比以前更低。這樣，福特汽車(chē)公司與主要供應(yīng)商建立了一種長(zhǎng)期、相互信賴(lài)的關(guān)系，把他們當(dāng)做

7、合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營(yíng)上協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)了信息共享與集成。他們以顧客的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃，共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實(shí)現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運(yùn)作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強(qiáng)了矛盾沖突解決能力，進(jìn)而提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短了交貨提前期，并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)能力。除了采用全球采購(gòu)策略，福特公司還將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部件和成品的交付時(shí)間，降低了運(yùn)輸和庫(kù)存成本。2001年年初，福特公司先后與美國(guó)聯(lián)邦快遞公司（FedEx）和美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司（UPS）簽訂了合作協(xié)議，兩家公司分別為福特卡