組織 第3節(jié) 組織變革與創(chuàng)新管理課件.ppt

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1、第4章組織第3節(jié)組織變革與創(chuàng)新管理要點(diǎn)概覽變革的力量討論變革的外部和內(nèi)部力量.比較變革的風(fēng)平浪靜觀和急流險(xiǎn)灘觀盧因的三步驟變革過程模型組織變革管理定義組織變革比較內(nèi)部和外部的變革推動者解釋管理者可能會如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員變革解釋為什么人們抵制變革以及如何應(yīng)付這些抵制要點(diǎn)概覽當(dāng)今變革管理中的問題解釋為什么變革組織文化如此艱難，管理者如何才能實(shí)現(xiàn)組織文化變革描述員工壓力以及管理者如何幫助員工處理他們的壓力描述如何成功地進(jìn)行變革激發(fā)創(chuàng)新解釋為什么創(chuàng)新不僅僅是創(chuàng)造解釋創(chuàng)新的系統(tǒng)觀描述創(chuàng)新所需的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源變量解釋什么是創(chuàng)新帶頭人，為什么他們對于創(chuàng)新而言是重要的一、什么是變革組織變革一個組

2、織中任何的人員、結(jié)構(gòu)或者技術(shù)的改變變革的特征在程度和方向上是持續(xù)且多樣化的結(jié)果具有不確定性，但并不是完全不可預(yù)測的威脅與機(jī)遇同在變革管理是每一個管理者工作中必不可少的一部分二、變革的力量外部力量市場力量政府的法律法規(guī)技術(shù)勞動力市場經(jīng)濟(jì)變化內(nèi)部力量組織戰(zhàn)略的變化勞動力隊(duì)伍的變化新設(shè)備的引進(jìn)員工態(tài)度的變化三、變革過程中的兩種不同觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀盧因的三步驟變革過程是這種觀點(diǎn)的最好說明對現(xiàn)狀解凍變革到一種新的狀態(tài)對新的變革再解凍，使之保持長久急流險(xiǎn)灘觀由于環(huán)境的變動性和不確定性，使得經(jīng)理人和組織必須不斷變革才能得以生存圖表13–1變革過程四、變革推動者什么是變革推動者扮演變革的催化劑和承擔(dān)管理變革過

3、程的人變革推動者的類型管理者:內(nèi)部經(jīng)理人非管理者:變革專家外部咨詢師:變革執(zhí)行專家五、變革的類型結(jié)構(gòu)變革變革組織的結(jié)構(gòu)成份或它的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)變革采用新的設(shè)備、工具或者操作方法，替代原有技術(shù)或直接引進(jìn)新的自動化:某些原由人完成的工作，由機(jī)器來代替計(jì)算機(jī)化人的變革改變?nèi)说膽B(tài)度、期望、認(rèn)知和行為組織發(fā)展（Organizationaldevelopment）借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案圖表13–2變革的三種類型組織發(fā)展什么是組織發(fā)展借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案全球組織發(fā)展來源于北美的組織發(fā)展實(shí)踐可能在其他國家或文化中并不適合圖表13–3組織發(fā)展

4、的技術(shù)六、應(yīng)對變革的阻力為什么人們抵制變革?變革使得已知的東西變得模糊不清和不確定習(xí)慣性反應(yīng)擔(dān)心失去個人原有的地位、收入、權(quán)力、友誼、個人便利等顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益圖表13–4用以減少阻力的幾種管理策略教育與溝通參與促進(jìn)和支持談判操縱與合作挑選接受變革的員工強(qiáng)制七、變革管理中的問題組織文化變革文化會很自然地抵制變革促進(jìn)文化變革的條件:大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位易人年輕、靈活和小型組織文化力弱圖表13–5管理文化變革的策略設(shè)定管理行為的基調(diào)；特別是高層管理者，應(yīng)當(dāng)樹立起正面的榜樣。創(chuàng)新的故事、符號和規(guī)矩以替代目前正在使用的那些。挑選、提升和支持接受新價(jià)值觀的雇員。重新設(shè)計(jì)社會化過程以適

5、應(yīng)新的價(jià)值觀。鼓勵接受新價(jià)值觀，變革獎勵制度。明確組織期望，代替不成文的規(guī)定。通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和/或終止來打破目前的亞文化努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達(dá)成文化變革的共識。變革管理中的問題處理員工壓力壓力人們由于特別的要求、限制和機(jī)會對他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。功能性壓力對績效產(chǎn)生積極影響的壓力。潛在壓力如何轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)壓力結(jié)果具有不確定性。該結(jié)果相當(dāng)重要。圖表13–6壓力的來源圖表13–7壓力的癥狀變革管理中的問題減緩壓力選擇合適的員工Matchemployees’KSA’stojobs’Tasks,Duties,andResponsibilities(TDR’

6、s)采用符合實(shí)際的工作介紹來減少對工作期望認(rèn)識的模糊提升組織溝通水平建立績效計(jì)劃方案重新設(shè)計(jì)職務(wù)提供咨詢服務(wù)提供時(shí)間計(jì)劃管理幫助發(fā)起健康計(jì)劃變革管理中的問題成功地進(jìn)行變革主動積極地接受變革—成為一個變革能動型組織為變革的必要性給出一個簡單的、讓人信服的解釋經(jīng)常地、真誠地進(jìn)行溝通鼓勵員工盡可能地參與其中—得到所有員工的認(rèn)可鼓勵員工變得更加靈活辭退那些抵制和無法變革的人圖表13–8變革能動型組織的特點(diǎn)將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來使學(xué)習(xí)成為一種生活方式積極支持和鼓勵日常的改進(jìn)和變革保證多樣化的團(tuán)隊(duì)鼓勵不同意見保護(hù)突破整合技術(shù)建立和深化信任八、激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)

7、系的一種能力。創(chuàng)新將創(chuàng)造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法。創(chuàng)新帶頭人創(chuàng)新帶頭人會主動而熱情地將創(chuàng)意予以細(xì)化，提供支持，克服阻力，確保創(chuàng)新得到推行。圖表13–9全球具有創(chuàng)新性的公司Data:BostonConsultingGroup*Webroketiesbycomparing10-yearannualizedtotalshareholderreturns.Intiesbetweenapublicanda