跨國并購戰(zhàn)略分析論文 .doc

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1、跨國并購戰(zhàn)略分析論文跨國并購戰(zhàn)略分析論文跨國并購戰(zhàn)略分析論文跨國并購戰(zhàn)略分析論文跨國并購戰(zhàn)略分析論文　　一、我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展?fàn)顩r　　近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與跨國并購活動?？鐕①徱殉蔀橹袊髽I(yè)走向國際市場的一條捷徑，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、獲取資源的有效途徑，也是企業(yè)規(guī)避不平等貿(mào)易壁壘的方法之一。從國際趨勢看，一些國際知名企業(yè)在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，這給我國急需技術(shù)和市場的企業(yè)提供了一個并購機(jī)會。基于這些動因和趨勢，中國企業(yè)海外并購的數(shù)量

2、越來越多，規(guī)模也越來越大。2002年，中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達(dá)65億美元，2006年依然有億美元。在幾年時間內(nèi)，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數(shù)量增長20-30倍?！　《⒉①彂?zhàn)略在并購中的作用　　跨國并購是企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的一種手段。無論以何種原因?qū)嵭锌鐕①?，企業(yè)的最終目的都是希望跨國并購的戰(zhàn)略決策能夠?qū)崿F(xiàn)，借助并購能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的不足，提高核心競爭力，增強(qiáng)自己的長期優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)對外并購是基于戰(zhàn)略的并購，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個動態(tài)變化過程。并購

3、戰(zhàn)略是并購順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，對未來的并購整合及發(fā)展具有重要影響?！　?一)明確的并購戰(zhàn)略是并購成功的前提。對跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，并購并不是停留在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更高的目標(biāo)。如我國萬象集團(tuán)收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團(tuán)有限公司收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè)務(wù)，主要是為獲得世界先進(jìn)的核心技術(shù)?！　Σ①從康倪M(jìn)行合理而科學(xué)的定位，從而指導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)公司，不僅影響并購的效果，更對企業(yè)未來的發(fā)展方向產(chǎn)生

4、重要影響。并購目標(biāo)模糊會使企業(yè)失去發(fā)展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴(kuò)張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代的加拿大善美集團(tuán)于90年代初為獲得廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌效應(yīng)收購了有100多年縫紉機(jī)生產(chǎn)制造歷史的上海勝家集團(tuán)，在并購的效應(yīng)還未發(fā)揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進(jìn)而不明確的擴(kuò)張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請破產(chǎn)。　　(二)有明確的

5、并購戰(zhàn)略，才能正確地對并購目標(biāo)企業(yè)作出是否有利于自己企業(yè)整合的評估和判斷。企業(yè)跨國并購整合不是兩個企業(yè)的生產(chǎn)要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機(jī)整體的過程，它涉及兩個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、營銷、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購是否成功的關(guān)鍵一環(huán)。通過詳細(xì)的調(diào)查和評估目標(biāo)企業(yè)，掌握與并購交易有關(guān)的重要信息，才能降低整合的風(fēng)險。通過微觀層面即企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營情況的考察，并購方可判斷與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、營銷等經(jīng)營管理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環(huán)境的

6、分析，并購方才能掌握目標(biāo)企業(yè)所在國的政府行為、工會勢力、法律法規(guī)和文化背景。通過收集這些相關(guān)信息評判目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)的并購戰(zhàn)略，最后決定是否并購目標(biāo)企業(yè)。如，臺灣明基公司并購德國西門子后，由于工會力量的強(qiáng)大和當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定，原來的裁員和轉(zhuǎn)移工廠措施都未能實(shí)現(xiàn)。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子”復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)了解不充分，外包業(yè)務(wù)的切割程序直到“明基”申請破產(chǎn)時還未完畢，嚴(yán)重影響了整合的進(jìn)程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動一時的并購，我國“聯(lián)想”集團(tuán)并購美國IBM公司已初見成效

7、，這源于“聯(lián)想”有詳細(xì)的并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行充分的分析后，“聯(lián)想”作出并購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來的人擔(dān)任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進(jìn)行兩次大規(guī)模結(jié)構(gòu)重組。同時，“聯(lián)想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩(wěn)定。并購后，“聯(lián)想”從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變說明“聯(lián)想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰(zhàn)略并對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和評估的重要性?！　?三)明確的并購戰(zhàn)略可為并購企業(yè)指明并購后的發(fā)展方向。并購戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長遠(yuǎn)性，有助于并購企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱

8、項(xiàng)，借助并購整合，成功實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，從而提高企業(yè)的核心競爭能力和長期競爭優(yōu)勢，便于企業(yè)確定以后的發(fā)展方向?！奥?lián)想”在2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購IBMPC業(yè)務(wù)是“聯(lián)想”新三年戰(zhàn)略的一部分。購并后，“聯(lián)想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應(yīng)和多元化的客戶基礎(chǔ)和領(lǐng)先的技術(shù)，而且一躍成為全球第三大個人電腦(Pc)生產(chǎn)廠商。同時在與供應(yīng)商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權(quán)，使“聯(lián)想”的核心優(yōu)勢得以