西方發(fā)達(dá)國家項(xiàng)目管理模式及特點(diǎn).docx

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1、西方發(fā)達(dá)國家的項(xiàng)目管理模式及特點(diǎn)美國、德國、法國、英國等歐美國家，自50年代末60年代初開始建設(shè)很多大型、特大型工程，這些工程技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模大，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的組織與管理提出了更高的要求。競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)環(huán)境，迫使人們重視項(xiàng)目的管理。目前，西方發(fā)達(dá)國家的項(xiàng)目管理模式主要有工程項(xiàng)目管理承包(PMC)、工程項(xiàng)目管理組(PMT)和施工管理(CM)等。(1)工程項(xiàng)目管理承包(PMC)工程項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContractor，即PMC）是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位

2、的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC(EPC是EngineeringProcurementConstnlction，即設(shè)計(jì)、采購、施工總承包)承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作，在大型工業(yè)項(xiàng)目中普遍被采用。PMC管理承包的范圍，通常有兩種情況，一種是包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)，另一種是不包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)。PMC受業(yè)主委托，通過簽訂合同/協(xié)議書，代表業(yè)主管理項(xiàng)目。委托管理的范圍，可以從可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、工藝設(shè)計(jì)、

3、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工管理、試運(yùn)行服務(wù)等全過程的管理，也可以是其中的幾個(gè)階段的管理。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司

4、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理(ProgramManagement)，比如，有效地完成項(xiàng)目前期(FEL)階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管理)，確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作，P

5、MC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMc的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。PMC可分為三種類型：①代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對(duì)PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。②代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10％的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。③作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理E

6、PC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。通常PMC的主要職責(zé)有：完成可行性研究（根據(jù)合同約定）；協(xié)助業(yè)主申請(qǐng)立項(xiàng)（根據(jù)合同約定）；協(xié)助業(yè)主編制主要求；項(xiàng)目定義階段完成或?qū)彶椋ó?dāng)委托另一家咨詢公司完成時(shí)）基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)（根據(jù)合同約定）；編制項(xiàng)目計(jì)劃；組織工程招標(biāo)；審查承包商的設(shè)計(jì)；管理承包商；項(xiàng)目實(shí)施階段對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料、安全進(jìn)行控制等?！　⊥ǔI(yè)主的主要職責(zé)有：根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和業(yè)主自身項(xiàng)目管理的資源和能力，確定委托內(nèi)容和委托方式；與PMC簽訂管理承包合同，并明確授權(quán)；與

7、基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)承擔(dān)者簽訂合同（需要時(shí)）；與工程承包商簽訂合同；財(cái)務(wù)管理；監(jiān)督驗(yàn)收等。業(yè)主與PMC簽訂的不是工程承包合同，而是管理承包合同。由于是業(yè)主直接與工程承包商簽訂合同，因此，PMC不承擔(dān)工程承包的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但是，PMC要承擔(dān)項(xiàng)目管理效果的相應(yīng)責(zé)任。通常在項(xiàng)目管理承包合同中約定獎(jiǎng)罰條件，項(xiàng)目管理效果（例如進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量）達(dá)到約定指標(biāo)時(shí)，業(yè)主給PMC支付約定金額的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)達(dá)不到約定指標(biāo)時(shí)PMC應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通常是約定獎(jiǎng)勵(lì)的金額與約定罰款的金額相等。(2)項(xiàng)目管理組(PMT)PMT即Project

8、ManagementTeam，是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。由于業(yè)主方項(xiàng)目管理內(nèi)容較多，任務(wù)分散，PMT模式通常需要外部資源的配合。比如監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)審查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要協(xié)調(diào)的各方比較多，協(xié)調(diào)工作量較大。PMT的工作深度根據(jù)PMT自身