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1、處山區(qū)高速公路項目施工管理交流會材料之一注重前期管理策劃，狠抓變更索賠工作-打造強有力的成本精細管理團隊——滬蓉西X2標各位領導，各位同志：大家好！我代表局、處重要項目滬蓉西X2標項目經理部向大家介紹。在局長工作報告和處年初工作會精神的指導下，2006年上半年，滬蓉西X2標項目部順利組織進場，在局、處的關心和支持下，在指揮部的指揮下，如期開工，形成了良好的生產形勢。項目部全面實施精細管理，大膽探索滿足本企業(yè)需要的山區(qū)特大型項目管理模式，以“創(chuàng)造效益、培養(yǎng)人才”為己任，努力開創(chuàng)新局面，管理又上新臺階，現將項目施
2、工管理情況匯報如下：一、工程概況湖北滬蓉西X2標合同總價4.27億元，合同工期30個月。本工程位于滬蓉國道湖北恩施至利川段，路線總長9.6727KM，其中，路基長4.8777KM，橋梁總長3.382KM,隧道總長1.413KM,橋隧比例占路線總長的50%，包括：一座特大橋（斜拉橋），十二座大橋，兩座隧道。二、工程特點湖北滬蓉西X2標所處地段群山疊嶂，地形、地質復雜，工程類別繁多，項目有以下幾個顯著特點：1、地形地質特殊，本標段沿線存在各種滑坡、巖堆、危巖體、巖溶、巖溶塌陷、地下暗河、崩塌、順層滑坡、斷裂帶及沖
3、積扇等不良地質情況，號稱“集地質病害之大成”；2、工程技術復雜，橋隧比例占路線總長50%，途經多處“無人區(qū)”?？刂菩怨こ糖褰髽驗樾崩瓨?，索塔高165米，主跨220米，位于地質極其復雜的清江陡岸，施工難度大；3、施工條件艱難，主要表現在施工場地狹窄，施工用水困難，資源嚴重匱乏，特別是天然沙奇缺，無進出場道路等；4、標價低是本項目又一個顯著特點。標后預算表明，本項目將面臨巨大虧損。三、工程進展截止目前，累計完成進度產值5000萬元，路、橋、隧全面開工，進入大干階段：1、路基：完成挖方100萬方，占總量的71%，
4、填方30萬方，占總量的64%。2、橋梁：完成挖孔6100米，占總量的60%，澆筑樁基3690.6米，占總量的44%，其中：控制性工程清江大橋主墩完成挖孔1100米，占總量100%，澆筑砼12根550米，占總量50%；完成墩柱6根，系梁3座。目前T梁預制場已經基本建設完成，即將進行T梁生產。3、隧道：二座隧道進度均受到業(yè)主改線變更影響。目前馬尾井隧道已經順利進洞，進尺11m。譚家壩隧道已做好了進洞準備。四、管理思路項目進場伊始，便在前期策劃上花大力氣。結合項目實際情況和工程特點以及主合同特征整合資源、優(yōu)化配置、
5、組建精干高效的管理團隊，為本項目成功實施奠定了良好的基礎。1、管理特點滬蓉西X2標是二局最大的路橋隧并舉項目，管理上有以下特點：（1）標價低。受投標限價（最高控制限價為4.33億，而中標價為4.27億）等因素制約，X2標中標價非常不理想，經測算，本項目將面臨巨大虧損。（2）投入大。本項目戰(zhàn)線長，結構物多，山區(qū)地形復雜，導致臨時便道、電力設施、物資設備成本急劇增大，特別是清江大橋，設備投入巨大。（3）資源缺。資源缺表現以下二個方面：一是工程所在地恩施本身資源缺乏，工程所需主要材料幾乎都靠外運，直接加大了成本；二
6、是一處在本項目的資源（包括人力、資金和設備）投入非常有限，遠遠不能解決項目所需。（4）施工難。本標段途經多處“無人區(qū)”，施工十分艱難。一是“無路”，工地溝壑綿延、山陡溝深，無路可通，設備和材料都是靠肩挑背扛，甚至動用當地原始運輸工具——“騾馬隊”；二是“無水”，大山深處作業(yè)，別說施工用水，連生活用水都成問題，必須用水車從山外面拉水到山里面；三是“無電”，由于12座橋梁非常分散，沿途均無電力設施，項目部必須在多處安裝電力設施。2、實施思路要想順利完成本項目，必須結合項目特點，采取有效的管理手段。（1）實施成本精
7、細管理，在寧常項目“作業(yè)成本法”經驗基礎上，進一步總結提升，指導本項目成本合同管理工作。（2）走專業(yè)分包和勞務分包相結合的道路，充分利用社會資源解決項目面臨的設備短缺困難。（3）合理安排施工，充分考慮各作業(yè)之間的銜接，形成均衡流水作業(yè)。（4）優(yōu)化施工方案，盡量利用現有設備資源，減少投入。（5）狠抓合同管理，分解合同清單，搞好變更索賠工作。五、項目實施方案（一）、注重前期策劃X2標項目非常重視前期策劃工作，大膽探索適合山區(qū)特大項目的管理方法。項目進場后，項目領導帶領相關人員走遍山里每一處施工點，從道路交通到水電
8、供應，從拌和站到預制場安設等逐一踏勘，詳細了解現場后，結合項目實際，以精細管理為指導思想，以“作業(yè)成本法”為理論工具，對項目進行統籌策劃，主要包括組織結構策劃、成本合同策劃、作業(yè)管理策劃、施工組織策劃。1、組織結構策劃組織結構必須與工程特點相適應。項目部副職領導根據管理要素進行分工，分別主管技術、生產、物資、合同、財務，涵蓋全部管理內容，此種分工，克服了以往管理模式中職能交叉、分工不明的弊端，充分發(fā)
