合伙人股權的進入機制和退出機制(2).pdf

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1、.合伙人股權的進入機制和退出機制股權架構設計問題貫穿于公司發(fā)展的各個階段，是創(chuàng)業(yè)者都會面臨的普遍問題。如何搭班子？如何分配團隊利益？如何治理公司？企業(yè)這些最核心的問題，都跟同一件事相關：公司股權架構。1.股權架構設計問題是合伙人從創(chuàng)業(yè)第一天起就要考慮的問題（合伙人股權設計）2.公司早期要引入天使資金，會面臨股權架構設計問題（天使融資）；3.要激勵員工和公司長期走下去，會面臨股權架構設計問題（員工股權激勵）；4.公司需要招兵買馬、擴大經(jīng)營，會面臨股權架構設計問題（創(chuàng)業(yè)股權融資）。剛成立的創(chuàng)業(yè)團隊該如何設計公司的股權結構，尤其是創(chuàng)業(yè)合伙人的股權結構，一

2、直都是一個最為困擾創(chuàng)業(yè)者的問題。當然里面的坑不僅多，而且深。今天澤與大家討論的是，中間部分的合伙人股權的進入與退出機制。在我們服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)的過程中，我們遇到過很多合伙人爭奪股權的問題，也幫創(chuàng)業(yè)朋友處理過各種股權爭奪的問題。在這過程中我們發(fā)現(xiàn)，問題之所以會產(chǎn)生，是因為他們既沒有合伙人股權的進入機制，也沒有合伙人股權的退出機制。一、合伙人股權的進入機制想明白什么是合伙人是做好合伙人股權進入機制的前提。澤亞管理咨詢認為的合伙人，是既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3-5年全職投入預期的公司創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人。公司最大的貢獻者是合伙人，主要參與分配股權的也是合

3、伙人。合伙之后，無論公司的大事小事，合伙人之間都要一起商量，一些重要的事，甚至還得全部合伙人同意。公司賺的每一分錢，不管是否和合伙人直接相關，大家都按照事先約定好的股權比例進行分配。合伙人股權進入的坑下述人員均可以是公司的合作者，但建議創(chuàng)業(yè)者慎重將下述人員當成合伙人，并按照合伙人的標準發(fā)放大量股權。1、短期資源承諾者之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，他剛開始創(chuàng)業(yè)時，有朋友提出，可以為他創(chuàng)業(yè)對接上下游的資源。作為回報，朋友要求公司給20%股權作為回報。創(chuàng)業(yè)者把股權出讓給朋友后，朋友承諾的資源卻遲遲沒到位。這肯定不是個案。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期，可能需要借助很多資源為公司

4、的發(fā)展起步，這個時候最容易給早期的短期資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合伙人。創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)，因此對于只是承諾投入短期資源，..但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，建議優(yōu)先考慮項目提成，談利益合作，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。2、天使投資人之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，公司早期創(chuàng)業(yè)時，3個合伙人湊了49萬，做房地產(chǎn)開發(fā)的朋友給他們投了51萬，總共拼湊了100萬啟動資金。大家按照各自出資比例，簡單直接高效地把股權給分了，即合伙人團隊總共占股49%，外部投資人占股51%。公司發(fā)展到第3年，合伙人團隊發(fā)現(xiàn)，一方面，當

5、初的股權分配極其不合理；另一方面，公司想引進外部財務投資人。多個投資人做完初步盡調(diào)后，表示不敢投他們這類股權架構。創(chuàng)業(yè)投資的邏輯是：（1）投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；（2）創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。簡言之，投資人只出錢，不出力。創(chuàng)始人既出錢（少量錢），又出力。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合伙人高，不應當按照合伙人標準低價獲取股權。3、早期普通員工之前有創(chuàng)業(yè)朋友提到，他們出于成本考慮，也為了激勵員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始3個月，總共才7名員工時，就給合伙人之外的4名普通員工發(fā)放了16%的期權。做完股權激勵后，

6、他們才發(fā)現(xiàn)，這些員工最關注的是漲工資，并不看重股權。早期員工流動性也大，股權管理成本很高。對于既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過初步磨合的合伙人，可以盡早安排股權。但是，給早期普通員工過早發(fā)放股權，一方面，激勵效果很有限；另一方面，公司股權激勵成本很高。在公司早期，給單個員工發(fā)5%的股權，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至起到負面激勵。員工很可能認為，公司是不想給他們發(fā)工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。但是，如果公司在中后期給員工發(fā)放激勵股權，很可能5%股權可以解決500人的激勵問題，而且激勵效果特好。在這個階段，員工也不再關注自己拿的股權百分

7、比，而是按照投資人估值或公司業(yè)績直接算股票值多少錢。合伙人股權進入的經(jīng)驗很多人都知道，小米有個土鱉與海龜混搭的豪華合伙人團隊。很多創(chuàng)業(yè)朋友們問，小米合伙人的股權是如何分配設計的。關于這個問題，首先，小米目前商業(yè)上的成就，是多方面的原因，合伙人股權架構肯定只是其中一個方面；其次，每個企業(yè)都有不可復制性，但做事情背后的理念與思路有共通性，可以借鑒。比如：股權分配背后對應的是如何搭班子。先得找到對的合伙人，然后才是..股權配置。創(chuàng)業(yè)者得去思考，公司業(yè)務發(fā)展的核心節(jié)點在哪？這些業(yè)務節(jié)點是否都有人負責？這些人是否都有利益（1）合伙人之間要在具體事情上經(jīng)過磨合

8、；（2）給既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人發(fā)放股權。（3）通過圈內(nèi)靠譜人推薦其圈內(nèi)朋友，是找合伙人的捷徑。比如，如果公司