如果誰(shuí)還用底薪-提成或底薪-崗位-工齡-績(jī)效-員工肯定走完.doc

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1、如果誰(shuí)還用底薪提成或底薪崗位工齡績(jī)效，員工肯定走完導(dǎo)讀自古以來(lái)，老板和員工貌似都有一個(gè)難以突破的對(duì)立面，永遠(yuǎn)不能很好的在一起。老板想不斷的壓榨員工的時(shí)間、增加員工的工作量，提出高要求的績(jī)效考核，從而提升企業(yè)生產(chǎn)、增長(zhǎng)效益。但員工一心只想讓老板能夠給他加多一點(diǎn)工資，老板卻無(wú)動(dòng)于衷。這類型的例子數(shù)不勝數(shù)，那到底怎么做，老板與員工才能和諧共贏的發(fā)展，怎么做才能讓企業(yè)的業(yè)績(jī)提升，員工的工資增長(zhǎng)呢？薪酬失敗必有原因，需反思：?jiǎn)T工的績(jī)效評(píng)分高，但企業(yè)效益卻不斷下滑，為什么？員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵(lì)人？干多干少、干好干壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？員工具體表現(xiàn)、貢

2、獻(xiàn)與其薪酬是什么關(guān)系？如何令員工具有成本意識(shí)，主動(dòng)關(guān)注企業(yè)成本與浪費(fèi)？如何打造既有安全感、更能激勵(lì)人的薪酬模式？總結(jié)：企業(yè)想要產(chǎn)值高、員工想要工資高，兩者看似不合理，近乎可笑。但這確確實(shí)實(shí)是不同立場(chǎng)的人性反饋。那該如何解決這個(gè)千古難題呢？解決方法做好全員經(jīng)營(yíng)、拓展員工加薪渠道全員經(jīng)營(yíng)，價(jià)值才能最大化企業(yè)想要把產(chǎn)值、利潤(rùn)做到最大化，就要激活公司里所有的員工，讓他們?yōu)槠髽I(yè)的直接價(jià)值做出貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，也好給到他們多元化的加薪激勵(lì)。很多企業(yè)老板和我交流都會(huì)說(shuō)，目前我們公司的工資結(jié)構(gòu)就是“底薪+提成”或者“底薪+考勤+崗位工資+工齡工資+績(jī)效工資”。這些看似合理公平、規(guī)范的工資結(jié)構(gòu)

3、，其實(shí)忽略了最關(guān)鍵的兩點(diǎn)：薪酬的激勵(lì)性、薪酬的增長(zhǎng)性。沒(méi)喲這兩條，再好的薪酬模式，都只是做做樣子而且，員工一點(diǎn)感覺(jué)也沒(méi)有。做好績(jī)效激勵(lì)，而不是績(jī)效考核老板談到做績(jī)效，首先都會(huì)想到如何考核員工。事實(shí)上，沒(méi)有任何人愿意被別人進(jìn)行考核，相反，他們更喜歡被人激勵(lì)。俗話說(shuō)：快樂(lè)的奶牛產(chǎn)奶多，同樣的道理：只有快樂(lè)的而員工產(chǎn)出的工作價(jià)值才是越大的。學(xué)會(huì)分錢(qián)是老板的必修課在薪酬績(jī)效的設(shè)計(jì)上，老板都喜歡給員工訂高目標(biāo)、一旦員工完成不了，就會(huì)用扣罰的形式來(lái)執(zhí)行。如：先給員工一個(gè)比較高的固定工資，然后設(shè)定若干條件，如果員工不能達(dá)到條件或工作標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)損失一部分的收入?；蛘咴趩T工原有的工資基礎(chǔ)上增

4、加一部分工資作為績(jī)效工資用作獎(jiǎng)罰。其實(shí)這些方法弊端都非常的多。案例一：給員工一個(gè)高工資：8000元。老板提出了很多條高標(biāo)準(zhǔn)。只要完成不了，就會(huì)從8000元工資里扣減一部分，最終拿到手的可能只有7000元。案例二：在原由的工資上漲一部分用作績(jī)效工資，如5000（固定工資）+1000（績(jī)效工資）的方式。執(zhí)行的前三個(gè)月可能會(huì)很有效，但是過(guò)了這個(gè)階段的時(shí)候，員工就會(huì)認(rèn)為這1000元績(jī)效工資原來(lái)就是我該得到的。所以沒(méi)理由扣減我的工資。張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：必須把人放在第一位張瑞敏你必須把人放在第一位，想辦法把人的激情發(fā)揮出來(lái)。企業(yè)需要讓每個(gè)人都可以決定自己的命運(yùn)，把自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，把自

5、己的價(jià)值發(fā)揮到最大化，并實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)。張瑞敏認(rèn)為，任何企業(yè)不管大小，他的驅(qū)動(dòng)力都是薪酬，如果薪酬機(jī)制做不好，你就無(wú)法有效把他們驅(qū)動(dòng)起來(lái)。一份讓老板和員工都滿意的高激勵(lì)薪酬績(jī)效方案應(yīng)該是這樣的：目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，流于形式，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。與利益、晉升掛鉤：績(jī)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。三重一輕”原則：1)重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ);2)重成

6、果：讓數(shù)據(jù)說(shuō)話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力;3)重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績(jī)效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用;4)輕便易行：指標(biāo)不宜過(guò)多，要便于操作。6、績(jī)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維！企業(yè)可以訂目標(biāo)，但不以目標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，而是以比過(guò)去做的好的平衡點(diǎn)來(lái)做衡量。我建議正在做“KPI考核”的企業(yè)都調(diào)整做”KSF薪酬全績(jī)效模式“，在每一個(gè)考核指標(biāo)上找到平衡點(diǎn)，在這個(gè)平衡點(diǎn)上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開(kāi)心，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤(rùn)也越高。企業(yè)如果績(jī)

7、效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么？先天腦癱，后天再努力也白搭；激勵(lì)無(wú)效，錢(qián)多也不用到刀刃上；從設(shè)計(jì)開(kāi)始就誤入歧途、走進(jìn)迷宮，看起來(lái)很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)；回到原點(diǎn)，周游一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多?？?jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。了解IBM是怎么做績(jī)效的IBM的績(jī)效管理制度--個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBCIBM的績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC。它是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都圍繞：力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神的價(jià)值觀設(shè)定個(gè)人的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。IBM的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC主要包括三個(gè)方面：1）承諾必勝每個(gè)人都要求