第二講 hr戰(zhàn)略管理

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1、HumanResourceManagement人力資源管理蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院陳東健T：13063885748E-mail:cdj405@163.comQ１：組織中人力資源管理的主體是誰(shuí)？A．人力資源部(HRDept)？B．高層經(jīng)理(CEO＼總經(jīng)理)？c．直線經(jīng)理(Linemanager)？Q２:人力資源管理的任務(wù)是什么？組織HRM的三大任務(wù)個(gè)體層面：通過(guò)HR能力建設(shè)和素質(zhì)管理，提升員工工作生活質(zhì)量和滿意度；群體層面：通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和生產(chǎn)力；組織層面：通過(guò)HR機(jī)制建設(shè)和系統(tǒng)管理，提升組織效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二講人力資

2、源戰(zhàn)略管理HR戰(zhàn)略的涵義與類型HR管理如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的組成人力資源管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)案例：中美集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略管理中美集團(tuán)是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開(kāi)發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。近幾年的高速發(fā)展，中美集團(tuán)員工隊(duì)伍不斷壯大，擁有一批優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。僅在2003年，中美集團(tuán)就采用收購(gòu)、托管、自建等方式經(jīng)營(yíng)了多家中美醫(yī)院，規(guī)模迅速擴(kuò)大。但是在經(jīng)歷了一段高速增長(zhǎng)后，中美集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng)期常見(jiàn)的人力資源約束，突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問(wèn)題。而要采用市場(chǎng)化運(yùn)作模式管理各個(gè)醫(yī)

3、院，無(wú)法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行科學(xué)決策，同時(shí)變跟隨型管理團(tuán)隊(duì)為知識(shí)型管理團(tuán)隊(duì)，從而提高中間管理層的執(zhí)行能力，因此對(duì)既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時(shí)，與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比，內(nèi)部的管理水平卻相對(duì)滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對(duì)不足，使得人力資源管理機(jī)制尚未健全，出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況，在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)這一問(wèn)題，中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企

4、業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。從中美集團(tuán)的案例中我們可以看出人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展非常重要。中美集團(tuán)將企業(yè)發(fā)展的瓶頸歸因到對(duì)人力資源的投入不足，把人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，并進(jìn)行人力資源管理變革，以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn)，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系，探索出適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式，促使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。一、人力資源戰(zhàn)略的涵義舒勒和沃克：人力資源戰(zhàn)略是“程序和活動(dòng)的集合，它通過(guò)人力資源部門和直線管理部門的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來(lái)提高企業(yè)目前和未來(lái)的績(jī)效及維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

5、勢(shì)?！睅?kù)克認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對(duì)員工具有重要和長(zhǎng)期影響的決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向，而這些指導(dǎo)思想和發(fā)展方向又可作為企業(yè)人力資源的計(jì)劃和發(fā)展的基礎(chǔ)。沃爾里奇認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)建立的一種策略、組織和行動(dòng)方案，試圖改造人力資源功能。我們把人力資源戰(zhàn)略定義為：人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理者從組織的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)而制定的方針、計(jì)劃、目標(biāo)、行動(dòng)綱領(lǐng)和策略等。它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障。二、人力資源戰(zhàn)略的類型（一）舒勒(1989)將人力資源戰(zhàn)略分成三種：

6、1、累積型(accumulation)戰(zhàn)略即用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過(guò)甄選來(lái)獲取合適的人才。以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來(lái)對(duì)待員工，員工晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)與年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與一般員工工資差距不大。2、效用型(utilization)戰(zhàn)略即用短期的眼光來(lái)看待人力資源管理，較少的提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時(shí)進(jìn)行填補(bǔ)，非終身雇傭制，員工晉升速度快，采用以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬。3、協(xié)助型(facilition)戰(zhàn)略即介于累計(jì)型和效用型之間，個(gè)人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時(shí)在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面，

7、員工個(gè)人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。（二）美國(guó)康乃爾大學(xué)將人力資源戰(zhàn)略劃分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略1、吸引戰(zhàn)略通過(guò)豐厚的薪酬吸引和保留人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)員工隊(duì)伍。但高薪酬導(dǎo)致人工成本的增加，因此企業(yè)實(shí)行員工數(shù)量控制，所吸引的通常技能高度專業(yè)化員工，管理上則采取單純利益交換為基礎(chǔ)的科學(xué)管理模式。2、投資戰(zhàn)略通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫(kù)，以提高企業(yè)的靈活性，并儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，注意培訓(xùn)良好的勞動(dòng)關(guān)系，并與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系，使員工為投資對(duì)象，使員工感到有較高的工作保障

8、。3、參與戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在員工的培訓(xùn)上也注