企業(yè)發(fā)展課程演示教學(xué).ppt

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1、企業(yè)發(fā)展課程有活力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是判定企業(yè)成功與否和決定高層管理層的薪酬等問(wèn)題的重要依據(jù)；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、機(jī)構(gòu)的復(fù)雜和市場(chǎng)變化的加速，管理層必須在很大程度上依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系來(lái)了解周?chē)l(fā)生的變化；好的評(píng)估體系必須達(dá)到一種微妙的平衡，既能明確公司發(fā)展方向，又能避免忽視和限制本地的知識(shí)與創(chuàng)新多數(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系都來(lái)源于以下兩種模式：反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造情況；以價(jià)值為基礎(chǔ)的評(píng)估方式適用于戰(zhàn)略規(guī)劃，但不適用于戰(zhàn)略決策的實(shí)施反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的一致程度；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的評(píng)估方式適合于戰(zhàn)略執(zhí)行，但通常缺乏有力的分析基

2、礎(chǔ)一個(gè)有活力的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系應(yīng)該綜合上述兩種體系的優(yōu)勢(shì)不全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系常常會(huì)妨礙公司的戰(zhàn)略：缺乏對(duì)影響戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素的關(guān)注評(píng)估業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是對(duì)公司發(fā)展的監(jiān)督手段，而且是傳遞給員工的有關(guān)衡量公司成功的標(biāo)準(zhǔn)不針對(duì)新戰(zhàn)略作組織機(jī)構(gòu)方面的調(diào)整如果不同組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系之間彼此不相協(xié)調(diào)，或與戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)，那么不協(xié)調(diào)的行為和令人失望的結(jié)果就會(huì)產(chǎn)生對(duì)真正競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)缺少深入理解企業(yè)對(duì)過(guò)去的業(yè)績(jī)有一套固有的評(píng)估體系，但這套體系往往是“事后”的，受它的束縛，企業(yè)不能改變發(fā)火在那的方向在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面領(lǐng)先的企業(yè)具有以下四個(gè)特點(diǎn)：運(yùn)用縝

3、密的分析手段來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的性質(zhì)和邏輯，能夠選擇正確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系作為戰(zhàn)略管理和報(bào)告流程的基礎(chǔ)，并隨著戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程給評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在不同時(shí)期的使用程度，對(duì)評(píng)估體系進(jìn)行定期的修改以業(yè)務(wù)運(yùn)作情況（dashboards）為依據(jù)，為高層管理者和經(jīng)理制定個(gè)人業(yè)績(jī)和薪酬計(jì)劃利用信息技術(shù)來(lái)支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，使自動(dòng)數(shù)據(jù)索取，詳盡報(bào)告和原因分析成為可能好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系能夠：使人們注意到組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成合作關(guān)系的重要性，也幫助人們認(rèn)識(shí)到什么時(shí)候應(yīng)該改變發(fā)展方向正確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理流程信息架構(gòu)個(gè)人業(yè)績(jī)和薪酬計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

4、估體系包括四個(gè)方面的關(guān)鍵因素確定并選擇正確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理流程合理的個(gè)人業(yè)績(jī)和薪酬計(jì)劃良好的信息架構(gòu)先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系可以極大地改變業(yè)務(wù)管理、資源分配、任務(wù)優(yōu)先安排以及個(gè)人激勵(lì)的方式先進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系使每個(gè)人都看到自己對(duì)于企業(yè)短期和長(zhǎng)期成功所具有的影響目錄讓公司的戰(zhàn)略發(fā)揮實(shí)效業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系的關(guān)鍵方面整合的戰(zhàn)略評(píng)估“平衡計(jì)分卡”的運(yùn)用首先，需要確定并選擇正確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)公司應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心而又不忽視重要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估體系，這樣公司才能夠同時(shí)評(píng)估在戰(zhàn)略執(zhí)行方面取得的進(jìn)展以及創(chuàng)造股東價(jià)值的能力高低高低對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性

5、對(duì)價(jià)值的影響需進(jìn)一步查證：戰(zhàn)略與價(jià)值不相聯(lián)系按特例管理忽略戰(zhàn)略評(píng)估體系一種觀點(diǎn)是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估概括為一個(gè)最終目的：為股東創(chuàng)造價(jià)值；這個(gè)辦法可以有效地評(píng)估一個(gè)現(xiàn)成的戰(zhàn)略或是戰(zhàn)略提案。但它對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)方面作用很有限，也不能提供太多關(guān)于管理行為方面的指導(dǎo)以改善結(jié)果另外一個(gè)更為全面、平衡的方法，評(píng)估對(duì)象除了財(cái)務(wù)收益以外，還有主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素；這個(gè)辦法可以在制定和宣傳戰(zhàn)略方面非常有力，但在實(shí)際操作中，很難找到與創(chuàng)造股東價(jià)值相關(guān)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)而與戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造都有極強(qiáng)聯(lián)系的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)才是最好的選擇其中之一是來(lái)源于戰(zhàn)略的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)…這個(gè)組織應(yīng)朝哪個(gè)方

6、向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里?我們用什么樣的指標(biāo)來(lái)評(píng)估?我們需要在那些方面做得成功?遠(yuǎn)景規(guī)劃關(guān)鍵成功因素可用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶服務(wù)滿意度成本降低數(shù)員工維持率客戶忠誠(chéng)度…資產(chǎn)利用率…培訓(xùn)數(shù)…始于遠(yuǎn)景規(guī)劃，經(jīng)過(guò)多層戰(zhàn)略，最終到達(dá)戰(zhàn)略行動(dòng)另外可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分為突破性和非突破性目標(biāo)。業(yè)績(jī)最佳的企業(yè)會(huì)限制突破性目標(biāo)的數(shù)量，謹(jǐn)慎管理并獎(jiǎng)勵(lì)已取得的成績(jī)…還有來(lái)源于價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收

7、帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門(mén)部門(mén)和團(tuán)隊(duì)為充分發(fā)揮戰(zhàn)略評(píng)估體系作為戰(zhàn)略部署工具的效用，需要逐級(jí)分配評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，讓它們相互呼應(yīng)從總部到一線員工，任何崗位的工作改進(jìn)和成功業(yè)績(jī)都可以按所在級(jí)別加以評(píng)估，注意：如果公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要保持內(nèi)部使用的商業(yè)語(yǔ)言的一致性開(kāi)發(fā)這樣的一套的戰(zhàn)略評(píng)估體系，最好的辦法是首先確定整套的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，然后將戰(zhàn)略分解，將這些標(biāo)準(zhǔn)定位在與之相關(guān)的組織層中通過(guò)按照逐級(jí)分配的辦法，公司可以把單個(gè)業(yè)務(wù)

8、的戰(zhàn)略分解成具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，公司可以對(duì)收效有更多的了解，并能獲得關(guān)于組織各個(gè)層次驅(qū)動(dòng)因素的信息其次，要將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系作為戰(zhàn)略管理過(guò)程的基礎(chǔ)大多數(shù)企業(yè)采用的是財(cái)務(wù)管理和控制體系作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)其弊端是它是圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)發(fā)展起來(lái)的，并不是