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《淺談建筑企業(yè)項目成本管理風(fēng)險和控制》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、淺談建筑企業(yè)項目成本管理風(fēng)險和控制 工程項目管理是建筑企業(yè)管理的核心問題，是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵指標。對目前建筑企業(yè)項目成本的現(xiàn)狀做了介紹，同時就建筑企業(yè)項目成本管理風(fēng)險及控制的方法及具體措施作出了論述。建筑項目成本管理風(fēng)險控制工程項目管理是建筑企業(yè)管理的核心問題，也是實現(xiàn)可持續(xù)競爭能力的基礎(chǔ)，它反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本核算、成本分析、成本決策、成本控制等各方面的工作效果，是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵指標。建筑企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化就要合理組織企業(yè)生產(chǎn)各要素，加強經(jīng)濟核算，實行嚴格的成本管理控制。一、目前建筑企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀施工企業(yè)自全面推行項目法施工管理以來，雖然在生產(chǎn)
2、經(jīng)營管理和隊伍素質(zhì)等方面都有很大的進步，但項目成本控制仍存在不少問題，仍有相當一部分項目部重點放在生產(chǎn)任務(wù)的完成上，成本意識淡薄，對效益的考核不足，成本管理重視不夠。主要表現(xiàn)在：（一）成本控制總目標沒有制定，或者雖然有，但卻沒有嚴格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。6（二）材料管理制度不健全或不重視。材料成本在施工企業(yè)工程成本中占有相當重的比例，材料成本管理的成敗關(guān)系著工程項目成本管理的成敗。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支；進出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴，使用浪費、丟失現(xiàn)象嚴重。（三）分包工程存在漏洞。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴
3、格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象；不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損；讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔(dān)，形成巨額損失。（四）合同管理意識淡薄。目前大多數(shù)項目部合同管理不夠重視，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，從而使企業(yè)遭受經(jīng)濟損失。（五）設(shè)備利用率低。機械設(shè)備的管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，對工程設(shè)備使用計劃不周，盲目購置或租賃大量設(shè)備
4、，往往造成設(shè)備利用率不高，造成項目成本急劇增加。6（六）質(zhì)量、安全出現(xiàn)問題。項目若存在質(zhì)量問題，將導(dǎo)致返工現(xiàn)象發(fā)生，加大工程質(zhì)量成本。同樣的，項目安全事故一旦出現(xiàn)，直接或間接的善后支出，也會大大增加項目成本。二、加強項目成本管理的措施（一）實施全過程項目成本控制，工程項目成本管理主要包括了項目成本策劃階段、項目成本實施階段、項目成本驗收階段。1、項目成本管理策劃階段。現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾說過“99%管理活動的失敗都是事先沒有計劃或因計劃錯誤有關(guān)?！笔虑安邉澋闹匾钥梢娨话撸椖抗芾淼氖虑安邉澘梢酝ㄟ^制定成本目標來實現(xiàn)，一是在工程開工前，調(diào)查了解市場情況，根據(jù)中標價、當?shù)刭Y源及
5、項目部成員編制制定項目成本目標；二是把項目成本目標進行逐一分解落實，在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門及個人的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。2、項目成本的實施階段。（1）通過加強材料成本管理控制項目成本。一是對材料價格進行控制，合理組織貨源，在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，盡可能降低材料儲備；二是對材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制6度，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等，并積極推廣應(yīng)用各種降低料耗的
6、新工藝、新材料；三是對機械費的控制，合理使用和調(diào)配機械，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源。（2）通過強化分包工程的管理控制項目成本。分包工程的管理首先應(yīng)按照分包單位承擔(dān)的工程量、項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、財務(wù)費用總額等劃分分包工程價款；其次，必須嚴格按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。（3）通過加強合同管理控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。施工過程中的合同管理尤其重要，抓好合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，既可防
7、止被對方索賠，同時也能及時收集依據(jù)合同可向?qū)Ψ竭M行索賠的理由和依據(jù)，從而保證施工合同的全面履行。（4）通過安全質(zhì)量管理控制項目成本。在施工過程中，一是要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，把加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本；二是要優(yōu)化施工組織設(shè)計，人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節(jié)約；三是制定切實可行的技術(shù)措施，技術(shù)措施是對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，從而尋
